Czynniki optymalizacji kapitału obrotowego

Zamykając lukę

Po latach pogarszania się kapitału pracującego przedsiębiorstwa zdały sobie sprawę, że optymalizacja kapitału obrotowego jest kluczowa, a porażka w odpowiednim zarządzaniu nim może mieć poważny wpływ na ich zdolność do finansowania codziennego funkcjonowania. W 2014 roku po raz pierwszy od czterech lat zaobserwowaliśmy spadek globalnego kapitału obrotowego, o 2,9%. Poprawa ta przyczyniła się bezpośrednio do wzrostu gotówki w posiadaniu przedsiębiorstw o 11,3%, czyniąc je lepiej zaopatrzonymi w gotówkę niż miało to miejsce w 5 poprzednich latach.

Nie można jednak spocząć na laurach. Aby utrzymać niedawne stopy wzrostu przychodów przedsiębiorstwa będą potrzebowały 237 miliardów euro gotówki tylko w przyszłym roku. W tym samym czasie, poziom długu netto zanotował dalszy wzrost, podczas gdy zdolność generowania nowej gotówki poprzez operacje (efektywność konwersji gotówki) pozostała na tym samym poziomie.

Kapitał pracujący jest oczywistym rozwiązaniem na załatanie tej luki.

Nasze badanie pokazało, iż kapitał obrotowy jest determinowany przez cztery główne czynniki:

  • Po pierwsze sektor, w którym przedsiębiorstwo funkcjonuje. Niektóre branże wymagają większej ilości kapitału obrotowego niż pozostałe. Jednakże nasza analiza pokazuje, iż w każdej branży występuje duża różnica pomiędzy najlepiej i najsłabiej prosperującymi przedsiębiorstwami, co dowodzi, iż niektóre przedsiębiorstwa są lepiej przygotowane do radzenia sobie w tym samym otoczeniu konkurencyjnym.
  • Po drugie, stopień rozwoju gospodarczego regionu. Przedsiębiorstwa działające w gospodarkach rozwiniętych miały możliwość w poprzednich latach zoptymalizować swoje procesy operacyjne i dostosować model biznesowy, jeśli było to konieczne. W rozwijających się, szybko rosnących gospodarkach, gotówka i kapitał obrotowy są zazwyczaj gorzej zarządzane, jako że przepływy pieniężne rosną każdego roku. Dopiero gdy krzywa wzrostu ulega wypłaszczeniu lub nawet zaczyna spadać, zarządzanie gotówką i kapitałem obrotowym stają się priorytetem.
  • Po trzecie, znaczenie ma wielkość przedsiębiorstwa. Większe spółki mają tendencję do lepszego zarządzania kapitałem obrotowym. Mniejsze, czasem nawet nowopowstałe przedsiębiorstwa, częściej stosują proste procesy i systemy oraz posiadają niewielkie doświadczenie w zarządzaniu kapitałem obrotowym, podczas gdy ich zapotrzebowanie na dobre zarządzanie gotówką, która napędzi ich wzrost, jest zdecydowanie większe.
  • Ostatnim i najistotniejszym czynnikiem jest nacisk, jaki zarząd kładzie na dobre zarzadzanie gotówką i kapitałem pracującym. Każde przedsiębiorstwo potrzebuje gotówki by finansować swoje bieżące funkcjonowanie, jednak nie każde wiąże dobre zarzadzanie kapitałem pracującym z lepszymi i stabilniejszymi przepływami pieniężnymi. Zbyt często zarządy zwracają się do banków lub inwestorów celem sfinansowania kapitału obrotowego zamiast znaleźć sposób na generowanie większych wolnych przepływów pieniężnych wewnątrz organizacji lub zwiększając efektywność poprzez redukcję zapotrzebowania na kapitał obrotowy. To zapotrzebowanie na gotówkę wykracza dalece poza finansowanie kapitału obrotowego. Przedsiębiorstwa są pod coraz większą presją na wypłacanie dywidend lub inwestowanie we wzrost. Nasza analiza pokazuje, że rynkowi liderzy są świadomi prawdziwej wartości gotówki i zarządzają swoim kapitałem pracującym w sposób restrykcyjny, pomimo obecnych nadwyżek gotówki do dyspozycji oraz utrzymywania się niskich stóp procentowych.