Case study: Liczy się w chmurze

Transformacja funkcji finansowych w ClubCorp

Historia

ClubCorp to jeden z największych światowych właścicieli i operatorów klubów golfowych i tzw. country clubs. Jest w trakcie szeroko zakrojonej transformacji, mającej na celu wzmocnienie technologiczne i poprawę procesów biznesowych firmy.

Celem nadrzędnym jest zwiększenie skalowalności i ciągła poprawa jakości usług dla członków klubu. Rozmawialiśmy z kluczowymi osobami zaangażowanymi w transformację firmy o ich holistycznym podejściu do tego procesu i korzyściach, jakie już przynosi.

W 2013 r. ClubCorp z siedzibą w Dallas, właściciel i operator ponad 200 klubów, został upubliczniony, dochowując wszystkich wymogów dotyczących transparentności, zgodności i bezpieczeństwa. W 2014 r. firma zakończyła również duże przejęcie, które ujawniło dodatkowe potrzeby kompetencyjne.

Wyzwanie CFO: poprawa procesów back office, by sprostać nowym wyzwaniom i celom biznesowym

Curt McClellan, CFO, zauważył, że ClubCorp wymaga natychmiastowej poprawy procesów back office, aby sprostać nowym wyzwaniom i spełnić założone cele. Stworzył wizję transformacji i wspólnie z liderami zespołów funkcjonalnych przeobraził ją w rzeczywistość.

Udało nam się porozmawiać z kilkoma głównymi liderami zmiany, którzy współpracowali z CFO, w tym z głównym księgowym, Toddem Dupuis i dyrektorem ds. IT, Patrickiem Bensonem, aby dowiedzieć się więcej o ich strategicznym podejściu do transformacji i historii ich sukcesu.

Został nam przedstawiony ambitny plan transformacji obejmujący standaryzację procesów i kontroli, optymalizację modelu operacyjnego dla zwiększenia produktywności i efektu skali, poprawy możliwości akwizycji i integracji potransakcyjnej przedsiębiorstw oraz szybszego raportowania i większych kompetencji analitycznych. A to wszystko z pomocą nowej platformy technologicznej w chmurze.

Nowym wyzwaniom miał sprostać międzydziałowy zespół osób posiadających doświadczenie w finansach, kontroli, HR i IT. Zespół ten wypracował strategię i plan działania, które dadzą firmie dużą poprawę efektywności, zapewnią zrównoważony rozwój i zgodność z regulacjami, jednocześnie kładąc podwaliny pod wzrost przychodów i spełnienie celów związanych z poprawą obsługi klientów.

Rozwiązanie CFO: przejście na platformę w chmurze

Najpierw zespół przygotował uzasadnienie biznesowe niezbędnych inwestycji i zidentyfikował przyszłe korzyści. Biorąc pod uwagę wyłącznie oszczędności w obszarze IT, zwrot z inwestycji (ROI) nie był przekonujący. Transformacja wymagałaby ponad sześciu lat, aby jej koszty się zwróciły.

Uzupełniając wyliczenia o oszczędności w zakresie zgodności, korzyści z migracji do modelu usług wspólnych i optymalizacji wystandaryzowanych procesów, zespół był w stanie skrócić przewidywany okres zwrotu z inwestycji o połowę.

Aby być w stanie utrzymać właściwy kierunek zmian w organizacji, zespół stworzył dedykowaną ustalonemu planowi kartę wyników („scorecard”) transformacji. Dzięki temu można było monitorować korzyści, redefiniować aktualne podejście i wspierać podejmowanie decyzji. Jak mówi Todd, „podstawą było dołożenie dodatkowych elementów do transformacji technologicznej, aby cały projekt był bardziej atrakcyjny i mógł wystartować”.

Zaczynać z efektem końcowym z tyłu głowy

Zgodnie z holistycznym podejściem, myślą przewodnią transformacji był stan końcowy. Strategiczne spojrzenie na raportowanie miało na celu jak najszersze wykorzystanie analityki i predykcji w generowaniu informacji biznesowej.

Zdefiniowano wymagania dotyczące raportowania i zarządzania wynikami, zaczynając od zaprojektowania struktur danych i rewizji planu kont.

Podjęto również wysiłek zaprojektowania i wdrożenia systemu EPM (Enterprise Performance Management) w chmurze w celu wspierania konsolidacji i uzgadniania danych, analizy wariancji, planowania, prognozowania i raportowania.

Odmiennie od typowego projektu wdrożenia nowej technologii, opartego o oddzielne moduły, projekt transformacji w ClubCorp – tj. struktura zespołu, produkty projektu, decyzje dotyczące projektowania – opiera się na całościowym przebiegu procesów biznesowych.

Przyjęcie takiej perspektywy pozwala na dostarczenie zintegrowanego rozwiązania obejmującego różne platformy technologiczne, skupionego przede wszystkim na usprawnieniu procesu i celach biznesowych.

Przejście na platformę w chmurze może okazać się podstawą optymalizacji procesów

Takie systemy nie pozwalają indywidualnym osobom w organizacji na działanie „po swojemu”, gdyż wymagają rygorystycznego przestrzegania ustalonych procedur i dobrych praktyk.

Jeden z czynników, który odróżnia ClubCorp od konkurencji, to absolutne skupienie na prowadzeniu działalności i operacji zgodnie z zaprojektowanymi w systemie procedurami i nie pozwalanie na wyjątki.

„Pod wieloma względami chmura oznacza dla organizacji więcej zmian biznesowych niż technologicznych”, mówi Todd. „Wymaga stosowania standardowych procesów przez wszystkich pracowników.”

Ustalone w systemie zasady działania pomagają również w redukcji nieefektywności. Ujednolicenie danych i standaryzacja procesów daje ClubCorp przewagę w efektywnej integracji przyszłych akwizycji.

Zmiana z ‘back office’ na ‘front office’

Proces transformacji w praktyce przenosi ClubCorp do nowego, lepszego modelu operacyjnego.

Standaryzacja procesów pozwala na centralizację zespołów funkcjonalnych, podnosząc efektywność, eliminując straty oraz poprawiając zgodność z regulacjami. A co najważniejsze, pozwalając na partnerską współpracę działów finansowych i działów operacyjnych, dostarczanie informacji o wynikach i wsparcie procesu decyzyjnego, aby realizować wzrost przychodów i zwiększanie zadowolenia klubowiczów z usług.

„Potrzebujemy systemów, które w dużej mierze usprawnią pracę finansów, redukując nakład pracy - mówi Patrick - ilość tych codziennych drobnych obowiązków, których masa nie pozwala skupić się na strategicznym myśleniu”.

Oszczędności w obszarach funkcjonalnych działalności ClubCorp mają pozwolić na nowe inwestycje w rozwiązania chmurowe, które będą podnosiły jakość doświadczeń klubowiczów.