Skip to content Skip to footer
Search

Loading Results

Case study: Nowa jakość dzięki danym

Transformacja funkcji finansowych w GE Oil & Gas

Historia

W momencie załamania cen paliw, CFO GE Oil & Gas – oddziału GE w Londynie – Brian Worrell, zamiast przygotowywać się do defensywy, postanowił wykorzystać okazję i podnieść efektywność swojego działu, stawiając na zwiększenie dostarczanej wartości dla biznesu i klientów.

“W GE nigdy nie jesteśmy zadowoleni z utrzymywania statusu quo”, mówi Brian Worrell. GE wymaga wiele od swoich pracowników, nie pomijając CFO. „Nieustannie oceniamy samych siebie i sprawdzamy, w jaki sposób poprawić naszą efektywność – w moim przypadku – jak poprawić zwrot z inwestycji lub urosnąć szybciej.” 

Ten niesłabnący apetyt na poprawę jest podstawą udanej współpracy funkcji finansowych i biznesu. „Oczekuje się od nas, że będziemy w samym centrum decyzji operacyjnych. I to jest to, czego i my chcemy. Działamy jak dyrektorzy operacyjni. W GE nie znajdziesz wielu osób o takim tytule – ich rolę w głównej mierze odgrywają właśnie dyrektorzy finansowi i działy finansowe.” 

To trudne zadanie wymaga od zespołów finansowych zaangażowania we wszystkie aspekty działalności – od strategii, przez rozwój produktu, aż po definicję KPIs dla produkcji i pracowników. A to wymaga od finansistów gruntownej wiedzy o procesach operacyjnych i produkcyjnych. GE umożliwia swoim pracownikom zdobycie tej wiedzy dzięki możliwościom zmiany, oddelegowania do różnych działów i poznania ich specyfiki, a także zapewnienie wsparcia od kierownictwa w kwestiach merytorycznych.

Doświadczenie pracowników działu finansowego GE Oil & Gas, zdobyte na produkcji, daje im umiejętność łączenia i rozumienia danych – liczb z produkcji z liczbami z ksiąg rachunkowych. Czego i ile potrzebujemy w danym momencie, aby produkcja nie stanęła lub osiągnęła swoje optimum? Jak to się przekłada na wyniki? Jest to wiedza i umiejętność wymagana od każdego członka zespołu finansowego, nie tylko od lidera z długim stażem pracy. 

GE oczekuje od wszystkich wkładu w zdobywanie nowych kontraktów, przy wsparciu zespołu planowania finansowego i analiz. Oczekuje się analizy i oceny wpływu planowanych transakcji na kwestie księgowe, w szczególności oceny innowacyjnej strategii cenowej, która jest podstawą wielu ofert GE. Zespół finansowy ma nie tylko pomóc wygrać, ale przede wszystkim ma pomóc zdecydować, które transakcje są warte wygrania. Umiejętności analityczne w tym przypadku są kluczowe, jeżeli mówimy o podniesieniu zdolności funkcji finansowych do budowania wartości dodanej dla firmy.

 

Wyzwanie dla CFO: poprawa efektywności biznesu oraz dostarczenie większej wartości dla klientów

GE Oil & Gas powstało w 2012 r., kiedy ceny za baryłkę ropy przekraczały 100 USD. Jednak ta dobra sytuacja nie trwała długo. Ceny ropy gwałtownie spadły w obliczu globalnego spowolnienia konsumpcji oraz wzrostu podaży amerykańskiego oleju z łupków. To zmusiło GE do weryfikacji swoich pierwotnych założeń.

Dział finansów musiał zmierzyć się z dwoma z pozoru przeciwnymi celami:

  1. Poprawa efektywności biznesu, utrzymywanie rygorystycznego środowiska kontroli i wysokiego stopnia zgodności z regulacjami, z jednoczesnym utrzymaniem kluczowych talentów w firmie;
  2. Dostarczenie większej wartości dla klientów GE Oil & Gas

Dla CFO Briana Worrella było to, jak sam przyznaje, „duże wyzwanie, zarówno pod kątem technicznym, jak i operacyjnym.” Jednak udało mu się wypełnić oba te zobowiązania – on i jego zespół pomogli zrealizować oszczędności kosztowe na poziomie 1,3 miliona USD, jednocześnie zapewniając wyższy poziom usług dla klientów.

Po spadku cen ropy klienci zaczęli domagać się pomocy w określeniu struktury finansowania projektów, poddania pomysłów na poprawę przepływu środków pieniężnych w ramach projektu i wiedzy specjalistycznej na temat osiągania lepszych wyników biznesowych. Zespół finansowy został włączony w procesy negocjowania umów, a wkrótce przejął nadzór nad większością toczących się negocjacji. 

Jak to w biznesie – kryzys rynkowy spowodował pojawienie się szansy na osiągnięcie przewagi konkurencyjnej – w tym przypadku polegającej na wykorzystaniu ekspertyzy finansowej wewnętrznego „działu wsparcia” dla podniesienia jakości i rozszerzenia oferty dla zewnętrznych klientów firmy. Odniesienie sukcesu w tych okolicznościach wymagało od CFO Briana Worrella zrozumienia i odpowiedniego zarządzenia nowymi obszarami ryzyka związanymi z polityką cenową. 

 

Rozwiązanie CFO: szybkie działanie na bazie optymalnej ilości danych, tak, aby nie dopuścić do paraliżu analitycznego

Bliska współpraca z działami operacyjnymi połączona ze zdolnością do szybkiego przyswajania skomplikowanych informacji pozwoliły zespołowi finansowemu na szybką ocenę, które schematy cenowe reprezentowały akceptowalny poziom ryzyka, a które nie. „Tę niemal natychmiastową ocenę – jak ja to nazywam: decyzję ‘całuj-lub-zabij’ – wykonujemy w GE Oil & Gas bardzo dobrze. Jestem z tego bardzo dumny.” Zdolność do szybkiego podejmowania decyzji jest integralną częścią kultury organizacyjnej GE, zwanej FastWorks.

Podstawowe podejście, analogiczne do metodyki agile, to wytworzenie produktu w minimalistycznej wersji, przetestowanie, i bezzwłoczne jego usprawnienie w trybie iteracyjnym. Celem jest, jak twierdzi CFO Brian Worrell, „szybkie działanie na bazie optymalnej ilości danych, tak, aby nie dopuścić do paraliżu analitycznego.” Brian nauczył się etosu pracy FastWorks lata temu, jeszcze w audycie wewnętrznym, gdy przemieszczał się po różnych działach z zadaniem dokonania usprawnień zaledwie w cztery miesiące. Tak jak w podejściu agile, „polegniesz” mówi Brian, „ale właśnie wręcz za to Ci płacą, abyś próbował nowych rzeczy i ponosił porażki. Nie można jedynie dopuścić do tego, aby niepowodzenia zdarzały się co cztery miesiące.”

“Rola CFO wcale nie staje się prostsza z upływem czasu”, przyznaje Brian Worrell. Jednym z obszarów, które sprawiają, że praca Briana wciąż jest trudna i będzie coraz trudniejsza, jest eksplozja Big Data i analityki – podstawowych składowych nowego rodzaju usług oferowanych przez GE.

„Aby utrzymać wysoki poziom wartości dodanej, jako zespół finansowy musimy wymyślić, w jaki sposób będziemy wykorzystywać dane i analizę danych wewnętrznie, aby podnieść efektywność funkcji finansowych i jednocześnie całego biznesu. Co ważniejsze – musimy pomóc zespołom biznesowym wymyślić sposoby na spieniężenie tego podejścia. Musimy zmienić sposób myślenia o procesach sprzedaży. Aby to zrobić pomagamy zespołom sprzedażowym powiązać podobne przypadki sprzedaży ze sobą. Oddelegowałem do tego zadania moich najlepszych ludzi – nie po to, aby monitorowali lub przewidywali poziom kosztów, ale po to, aby opracowali sposób komercjalizacji analizy danych.”

Nacisk na analizę danych jest podstawą dążenia CFO Briana Worrella do tego, aby uczynić dział finansów w GE Oil & Gas „wewnętrzną organizacją” opartą na specjalizacji, uzupełnioną przez centra usług wspólnych, centra kompetencyjne, jasne obowiązki dla zespołów planowania finansowego i analiz oraz kontrolerów, a także na rozumieniu aspektów finansowych komercjalizacji i łańcucha dostaw w połączeniu z głęboką, specjalistyczną ekspertyzą. 

Wyposażony w takie kompetencje zespół finansowy GE Oil & Gas musi podążać za sposobem myślenia firmy, musi być zorientowany na działalność operacyjną i odkrywanie wartości komercyjnych. Od każdego członka zespołu oczekuje się nowych pomysłów.

Jak podkreśla Brian „możesz proponować pomysły niezależnie od tego, na jakim szczeblu organizacji jesteś”. Ale uprawnienia pociągają za sobą również obowiązki i odpowiedzialność za osiągane wyniki. Dlatego dobrze jest wypracować odpowiednie mierniki i KPI, na podstawie których łatwo będzie ocenić, czy podjęte działania zbliżają nas do wygranej i czy nadal przyczyniamy się do zwiększania wartości dla naszych klientów.


Źródło: PwC, Finance Effectiveness Benchmark Report 2017 “Stepping up. How finance functions are transforming to drive business results”

 

Skontaktuj się z nami

Katarzyna Podgórna

Katarzyna Podgórna

Partner, PwC Polska

Tel.: +48 519 504 681

Obserwuj nas