Case study: Przyspieszyć ewolucję

Transformacji funkcji finansowych w Safilo Group

Historia

Funkcja finansowa jest pod wieloma względami motorem zmian, które obecnie trwają we włoskiej Grupie Safilo.

W ramach tej inicjatywy producent okularów i sprzętu sportowego rezygnuje z decentralizacji i wdraża platformę ERP, która po raz pierwszy w historii firmy skupi większość finansów pod jednym dachem.

Wdrożenie to duży wysiłek dla firmy. Rozmawialiśmy z dyrektorem finansowym Grupy Gerdem Graehslerem i głównym księgowym Marco Cella o wyzwaniach i korzyściach związanych z tworzeniem funkcji finansowej XXI wieku.

Grupa Safilo rosła szybko. Jest producentem okularów korekcyjnych, okularów sportowych oraz kasków rowerowych i narciarskich, była firmą rodzinną od założenia w 1878 r. do 2009 r. Obecnie jest notowana na giełdzie, z publicznym kapitałem, a większość jej uwagi skupiają obszary kontroli, zgodności z regulacjami i oczywiście – wyniki finansowe. Zmiana struktury własności i potrzeba obniżenia wskaźnika zadłużenia po kryzysie finansowym spowodowały konieczność przekształcenia funkcji finansowej. Jak określa to Gerd Graehsler, dyrektor finansowy Grupy Safilo "musimy ewoluować z profesjonalnej funkcji finansowej w nowoczesnych partnerów dla biznesu." Gerd jest pomysłodawcą tej transformacji, którą kieruje główny księgowy Marco Cella.

Początek „ewolucji” sięga 2011 r. Teraz mamy do czynienia z ogromnym programem transformacji całej organizacji, mającym na celu lepsze jej dostosowanie do nowej strategii, ogłoszonej w 2014 r. Strategia zakłada przyspieszony wzrost, szerokie portfolio produktów i większy nacisk na marki własne w celu zmniejszenia zależności firmy od przychodów z licencji. Kolejne kroki to przegląd i uproszczenie łańcucha dostaw i sieci dostawców oraz standaryzacja infrastruktury IT. "To bardzo duża transformacja biznesowa", mówi Gerd. I to właśnie funkcja finansowa kieruje wieloma z jej elementów.

Wyzwanie CFO: wsparcie biznesu na przestrzeni całego łańcucha wartości

Zanim Safilo zaczęło się zmieniać, było zdecentralizowaną, fragmentaryczną organizacją, z silnymi oddziałami regionalnymi – każdy z nich miał swojego CFO. „Można powiedzieć, że nasza firma dawała dużą swobodę prowadzenia działalności oddziałom.

Główny oddział działał bardziej na zasadzie holdingu” twierdzi Gerd Graehsler. Funkcje finansowe skupiały się głównie na obsłudze transakcji, kontrolingu i nadzorze – a to w oczach Gerda za wąska aktywność obszaru finansów jak na XXI wiek. Jego zdaniem rolą działu finansowego jest wsparcie businesu Grupy Safilo na przestrzeni całego łańcucha wartości – od projektu produktu i jego rozwoju, aż po produkcję oraz od zarządzania marką, poprzez dystrybucję, sprzedaż i działania posprzedażowe. A to oznacza inwestycje w głębokie zrozumienie działalności operacyjnej.

„Moje rozumienie funkcji lidera finansów w firmie jest takie, że musi on być przede wszystkim menedżerem biznesowym, oraz dodatkowo ekspertem funkcyjnym”, mówi CFO Grupy Safilo.

Rozwiązanie CFO: szefowie działu finansów partnerami biznesowymi firmy

Pierwszym krokiem transformacji Grupy było wdrożenie systemu ERP oraz systemów umożliwiających efektywne zarządzanie wystandaryzowanymi procesami. Nowe systemy dają działowi finansów możliwość wykorzystania efektu skali i poprawy nadzoru nad działalnością, „dzięki czemu mamy więcej czasu na prawdziwą kontrolę biznesu”, mówi Gerd Graehsler.

Kontrola jest sprawowana nad wieloma obszarami, od opracowywania strategii i jej koordynacji, przez długo- i krótkookresowe plany operacyjne, aż po definiowanie KPIs dla działów finansów i operacyjnych.

To także finanse kierują procesem powstawania nowego modelu operacyjnego i organizacyjnego Safilo, włączając w to przegląd struktury korporacyjnej, „aby dostosować strukturę prawną do modelu biznesowego”, mówi Gerd Graehsler.

Nie wszystkie inicjatywy zakończyły się sukcesem

CFO Grupy Safilo wciąż boryka się z trudnościami w zakresie obniżenia kosztów stałych – w szczególności kosztów pracy oraz kosztów ogólnego zarządu.

„Muszę forsować zmiany nawet wśród mojego własnego zespołu, aby osiągnąć oszczędności. Zawsze znajdzie się co najmniej 10 argumentów na niezbędność każdego pojedynczego zasobu.”

Gerd głęboko wierzy, że kwestia obniżenia kosztów stałych nie opiera się na zwykłym ograniczeniu etatów. „To prowadzi donikąd. Podstawą działania powinno być uproszczenie procesów, eliminacja zadań, aby nie mnożyć niepotrzebnie stanowisk pracy. A to oznacza zmiany w architekturze organizacji, aby uzyskać jak największą efektywność i produktywność.”

Z drugiej strony proces transformacji przyniósł już znaczące sukcesy

Pierwszy etap wdrożenia ERP, obejmujący zakupy i HR, pozwolił na standaryzację procesów w całej organizacji, dając zarządowi lepszy pogląd na źródła kosztów i przychodów oraz mitygując wiele obszarów ryzyka, które istniały wcześniej, gdy 11 różnych departamentów korzystało z 11 różnych systemów finansowo-księgowych.

Wdrożenie jednego systemy ERP, z rygorystycznymi zasadami obsługi, wymuszając zmianę postępowania pozwoliło na zmianę kultury pracy, co było niezbędne, aby cała transformacja się udała. „Dobrze jest wykorzystać transformację IT do tego, aby na nowo zdefiniować sposób, w jaki chcesz działać w przyszłości, sposób, w jaki chcesz, aby działa firma”, mówi CFO Grupy Safilo.

W miarę przechodzenia transformacji w kolejną fazę, zespół finansowy koncentruje się na wzmacnianiu zdolności do obsługi jednostek biznesowych. Po raz pierwszy Safilo angażuje analityków finansowych w zarządzanie marką i tworzenie produktów.

Wykorzystując nowe systemy wspierające identyfikację najbardziej dochodowych i rentownych produktów i marek, analitycy mogą doradzać jednostkom w zakresie tworzenia produktów, portfela marek i priorytetów inwestycyjnych.

Zdaniem Gerda, istotne jest, aby tacy analitycy pracowali w działach operacyjnych i raportowali do operacyjnych menedżerów liniowych. W przeciwnym razie jednostki te będą postrzegać specjalistów od finansów jako "kosmitów" i "szpiegów" - mówi. To również menedżer operacyjny powinien określać zakres prac i produkty analizy, po konsultacji z liderem finansów, który pozostanie w roli oceniającego pracę analityka finansowego.

Szefowie działu finansów Grupy Safilo włożyli wiele wysiłku, aby stać się prawdziwymi partnerami biznesowymi firmy.

Częściowo poprzez szkolenia, a częściowo poprzez zatrudnienie nowych ludzi. Gerd poszukuje osób, które są "tak przedsiębiorcze, jak sami przedsiębiorcy."

Marco dodaje, że osoby te powinny charakteryzować się szczególnym cechami – być realistami i opierać swe osądy na faktach oraz posiadać emocjonalnie wyrównany temperament, lub, jak to ujmuje, "zen".

Marco uważa, że finansista, który chce być partnerem dla biznesu, musi odgrywać rolę „racjonalnego umysłu organizacji”. Wdrożenie tego podejścia w funkcję finansową wymaga niesamowitych inwestycji w proces zarządzania zmianą.

Kamieniem węgielnym każdej transformacji jest czynnik ludzki. “Trzeba rozmawiać z ludźmi. Największym ryzykiem transformacji jest to, że możesz zapomnieć zabrać ze sobą swoją organizację. A wtedy docierasz do celu zupełnie sam” – mówi Gerd.

Dlatego właśnie podczas całej transformacji Grupy Safilo, jej CFO i główny księgowy, Gerd i Marco, poświęcają tyle samo czasu i uwagi na dobrą komunikację, jak na budowanie odpowiednich kompetencji w dziale finansowym oraz zmianę technologiczną. Czy to się opłaci? „Zobaczymy za kilka lat, czy wyszło nam to na dobre” – mówi Gerd. Wygląda jednak na pewnego sukcesu swojego zespołu.