Przewodnik dla CEOs po dzisiejszym ekosystemie budowania wartości

Myśl jak innowator

Aby na nowo zdefiniować swoją strategię w obliczu zakłóceń, firmy z każdej branży mogą zadać sobie pytanie: Gdybyśmy dziś wchodzili na ten rynek jako nowy podmiot, nieobciążony żadną infrastrukturą ani aktywami, jaką strategię byśmy przyjęli? Takie podejście na zasadzie „czystej karty” umożliwia liderom przewidywanie nowych zagrożeń i szans konkurencyjnych oraz potencjalne sformułowanie, ocenienie i dopracowanie strategii, która może sprawić, że staną się oni faktycznymi, a nie hipotetycznymi, innowatorami.

Niewiele jest przykładów organizacji, które w pełni wdrożyły i zrealizowały strategię „czystej karty”. Jednak spośród tych, którym się to udało, kilka zdołało stworzyć nowe zrównoważone modele operacyjne, które znacząco zwiększyły wartość przedsiębiorstwa, a niektóre z nich rozszerzają takie tworzenie wartości na cały swój ekosystem. Naszym zdaniem rosnąca siła koncepcji ochrony środowiska, polityki społecznej i ładu korporacyjnego (ESG) stworzy ogromne możliwości zakłóceń i rewolucyjnej transformacji (ang. self-disruption), tak jak zrobiła to rewolucja cyfrowa.

Netflix i Qantas – rewolucyjna transformacja. Weźmy jako przykład Netflixa, który dwukrotnie zmienił oblicze swojej branży i raz swoje własne – najpierw uruchamiając usługę wysyłania płyt DVD pocztą wbrew praktykom obowiązujących wśród firm z branży, takich jak Blockbuster, a następnie przechodząc na streaming i produkcję rozrywki domowej. Szczególnie ta druga strategia okazała się skuteczna. W trzecim kwartale 2010 roku wartość rynkowa Netflixa wynosiła 8,75 miliarda dolarów. Dekadę później było to już 233 miliardy dolarów.

Innym wyróżniającym się przykładem rewolucyjnej transformacji na zasadzie czystej karty było uruchomienie w 2003 r. taniej linii lotniczej Jetstar przez australijskiego tradycyjnego przewoźnika Qantas, który na początku XXI w. musiał stawić czoła ostrej konkurencji ze strony innego taniego przewoźnika z Australii. Analiza wcześniejszych nieudanych prób uruchomienia tanich linii lotniczych przez innych tradycyjnych przewoźników szybko ujawniła podstawowy problem: ci przewoźnicy starali się nie zakłócać swojej zasadniczej działalności. Zarząd Qantas postanowił nie popełnić tego samego błędu. Zaczął budować Jetstar jako zupełnie nowego taniego przewoźnika, który miał być maksymalnie niezależny i odrębny od głównej działalności Qantas, a nawet w pewnym sensie miał z nią konkurować. Oznaczało to rekrutację kierownictwa Jetstar z zewnątrz, zlokalizowanie siedziby firmy w Melbourne, a nie w Sydney, brak bezpośredniej odprawy bagażu między liniami lotniczymi, brak wspólnych terminali, brak dostępu do systemów lojalnościowych i rezerwacyjnych Qantas, a także częste korzystanie z innych, tańszych lotnisk.

Co istotne, Qantas zaakceptował fakt, że spółka dominująca straci część przychodów na rzecz swojej nowej spółki zależnej. Połączenia bezpośrednie, które były mniej dochodowe dla Qantas, zostały przeniesione do Jetstar. Trasa z Sydney do Melbourne – jedna z najbardziej uczęszczanych tras krajowych na świecie – była obsługiwana przez obu przewoźników, przy czym loty Jetstar zaplanowano tak, aby odpowiadały turystom wrażliwym na cenę, zaś rozkład lotów Qantas powstał z myślą o mniej wrażliwym na koszty rynku biznesowym.

Rezultat? Przez 18 lat funkcjonowania Jetstar udowodnił, że jest odnoszącą sukcesy i przynoszącą zysk linią lotniczą, która odebrała udziały w rynku firmie Qantas i konkurencji. Sam Qantas lata na mniejszej liczbie tras niż przed pojawieniem się Jetstar, ale trasy te są bardziej dochodowe. Myśląc jak innowator, Qantas z powodzeniem wszedł na ogromny rynek tanich linii lotniczych, który w przeciwnym razie mógł paść łupem konkurencji. Była to odważna decyzja kierownictwa Qantas, a zarazem mądre posunięcie zwiększające wartość dla przyszłości grupy.

Gracz z rynku private equity kupuje problematyczne aktywa, sprzedaje je po usunięciu problemów i rozszerza ekosystem tworzenia wartości.

Myślenie w kategoriach innowatora ESG może być kluczowe dla uzyskania wartości z fuzji i przejęć. Rozważmy ofertę przygotowaną przez inwestora private equity dla notowanej na giełdzie instytucji finansowej, która boryka się z poważnymi problemami regulacyjnymi i wizerunkowymi. Przejmowana spółka od kilku lat ma problemy. Po pierwsze nie była w stanie zmieniać się wystarczająco szybko w odpowiedzi na zmiany zachodzące na rynku oferowanych przez nią produktów finansowych. Na przykład była świadoma zmian w regulacjach dotyczących doradztwa, ale jej procesy kontroli wewnętrznej nie były wystarczająco szczegółowe, aby odpowiednio monitorować zgodność z przepisami, co doprowadziło do szeregu procesów sądowych z powództwa prywatnego. Następnie zarząd i rada nadzorcza grupy źle odczytali nastroje liderów i zmiany w oczekiwaniach społecznych, co spowodowało upublicznienie tej kwestii i nadszarpnęło reputację firmy.

Wynikający z tej sytuacji spadek wyceny spółki zwrócił uwagę inwestorów private equity, z których jeden złożył ofertę przejęcia z wyceną uwzględniającą premię za kontrolę, która efektywnie pokryła lukę powstałą z przewidywanych działań regulatora. Jest to strategia określana niekiedy jako „buy dirty, sell clean”. 

Oferta jest w toku. Dla potencjalnego nabywcy kluczowe pytania dotyczą tego, jakie problemy można rozwiązać w ramach takiego przejęcia, aby przebudować wartość przedsiębiorstwa i w jakim horyzoncie czasowym to się może stać. Przyjęta czteroetapowa strategia ma na celu okiełznanie zakłóceń przez wyjście od czystej karty.

• Po pierwsze, należy uzgodnić propozycję wartości dla biznesu doradztwa finansowego.

• Po drugie, należy rozwiązać problem zgodności z przepisami, co pomoże odbudować zaufanie i zaradzić 20-procentowej obniżce w stosunku do wartości podstawowej, spowodowanej nadszarpnięciem reputacji.

• Po trzecie, należy zaradzić problemowi złożoności operacyjnej, aby obniżyć bazę kosztową.

• Po czwarte, należy zbyć niektóre części portfela grupy w celu uzyskania dodatkowej wartości.

Strategia ta ma na celu „oczyszczenie” zasadniczej działalności i dostosowanie jej do prowadzenia w sposób rentowny, czego efektem jest rosnąca wartość przedsiębiorstwa napędzana przez oddziaływanie społeczne, reputację i zaufanie w szerokim ekosystemie tworzenia wartości.

Bezwzględnie ustalaj priorytety

Zmiany strategiczne nie stają się rzeczywistością, dopóki przedsiębiorstwo nie zapewni kapitału, talentów i innych zasobów potrzebnych do ich realizacji. Różne siły, w tym czasami osobiste interesy liderów organizacji, powodują inercję. Jednak w obliczu nieustannych zakłóceń w dzisiejszym świecie i zmieniającego się postrzegania wartości należy być przygotowanym na radykalne i szybkie działanie oraz alokowanie zasobów tam, gdzie są one najbardziej potrzebne. W przeciwnym razie strategia zakończy się niepowodzeniem. Chociaż szok wywołany przez COVID-19 spowodował przyspieszenie zmian, które umożliwiło podjęcie większej liczby działań, to poszerzył również zakres potencjalnych priorytetów, które liderzy muszą brać pod uwagę przy podejmowaniu decyzji o tym, na czym mają się skoncentrować. W rezultacie ważniejsza niż kiedykolwiek jest umiejętność ustalania priorytetów oraz identyfikowania najbardziej efektywnych czynników generujących wartość w ekosystemie tworzenia wartości i działania na ich podstawie.

Firma z branży lotniczej i obronnej łączy ESG z wartością przedsiębiorstwa i wartością dla akcjonariuszy.

We wszystkich branżach inicjatywy ESG stały się kluczowe w budowaniu zaangażowania i zaufania interesariuszy oraz w zwiększaniu wartości przedsiębiorstwa. Klient z branży lotniczej i obronnej, z którym współpracujemy, od dawna dostrzegał potrzebę nadania wyższego priorytetu kwestiom ESG i związanym z nimi czynnikom zwiększającym wartość przedsiębiorstwa. Aby jednak przedstawić przekonujące argumenty przemawiające za inwestowaniem w programy związane z ESG i zbudować poparcie wśród szerokiego grona interesariuszy, w tym własnego zarządu, inwestorów i dostawców, musiał powiązać inicjatywy z zakresu ESG z wymiernymi efektami dla wartości przedsiębiorstwa.

W tym celu klient zidentyfikował i prześledził wpływ programów ESG na wartość, począwszy od wewnętrznej wartości przedsiębiorstwa aż po wartość dla akcjonariuszy. Wynikające z tego długoterminowe spojrzenie na wartość wewnętrzną znacznie wykracza poza zysk na akcję. Spółka rozpoczęła od opracowania „ścieżek oddziaływania”, identyfikując sposoby, w jakie zagadnienia biznesowe krzyżują się z zagadnieniami dotyczącymi ochrony środowiska, polityki społecznej i ładu korporacyjnego. Następnie przeanalizowano łańcuch wartości ogniwo po ogniwie, aby wskazać, gdzie te przecięcia generują największą wartość lub stwarzają największe ryzyko. Kolejnym krokiem było upewnienie się, że firma posiada wystarczająco solidną definicję wartości, która będzie pomocna w podejmowaniu decyzji. Bieżące działania w ramach programu obejmują wybór kluczowych inicjatyw z zakresu ESG, ilościowe określenie ich wpływu na wartość na wszystkich ścieżkach oddziaływania oraz przekazywanie wyników różnym grupom interesariuszy.

Duża spółka energetyczna optymalizuje alokację zasobów za pomocą ujednoliconego wskaźnika wartości.

Jeśli firma chce zmienić swoją istniejącą strategię oraz proces alokacji zasobów, aby uwzględnić szeroki ekosystem wartości, idealnym podejściem do ustalenia priorytetów może być przejście do kolejnego etapu, tj. optymalizacji. U podstaw ustalania priorytetów leży uszeregowanie różnych wskaźników, takich jak koszty, przychody i wpływ na środowisko, oraz podjęcie decyzji o finansowaniu działań, które wykraczają poza określoną linię. Optymalizacja jest bardziej zaawansowana i polega na ocenie dynamicznego połączenia projektów lub inwestycji z wykorzystaniem kompleksowego zestawu czynników, ograniczeń i poziomów zasobów. Ostatnio współpracowaliśmy z dużą spółką energetyczną, która właśnie w ten sposób optymalizowała swoje podejście.

Praca nad tym projektem rozpoczęła się od dogłębnej analizy wartości, modelu biznesowego i strategii firmy. Następnym zadaniem było opracowanie nowych ram wartości – takich, które uzupełniają tradycyjne miary finansowe o wskaźniki ESG obejmujące wpływ na środowisko, społeczności, klientów, organy regulacyjne, zdrowie i bezpieczeństwo pracowników, innowacje oraz odporność łańcucha operacyjnego i łańcucha dostaw. Wszystkie te elementy zostały połączone w jeden wskaźnik wartości, który umożliwił firmie podejmowanie decyzji dotyczących alokacji zasobów i ocenę kompromisów na poziomie portfela biznesowego, na podstawie szerokiego spojrzenia na wartość.

Aby osiągnąć ten wynik, spółka zastosowała teorię zwaną analizą użyteczności wieloatrybutowej. Technika ta, przypominająca przeliczanie walut, polega na uwzględnieniu każdego czynnika wartości i opracowaniu dla niego odpowiednich wskaźników KPI. Wskaźniki KPI są następnie skalowane, kalibrowane i scalane w jeden wskaźnik wartości, co umożliwia jednakową wycenę wszystkich potencjalnych inwestycji lub projektów. Po dokonaniu oceny wszystkich projektów firmy, liderzy decydują o tym, jakie kompromisy należy zastosować w ramach portfela. Można to osiągnąć za pomocą modelu optymalizacyjnego, który ocenia różne poziomy budżetu – wraz z zależnościami i innymi ograniczeniami zasobów – w perspektywie wieloletniej. Obecnie nasz klient stosuje ujednolicone podejście do wartości we wszystkich swoich jednostkach biznesowych i kluczowych obszarach funkcjonowania, co pozwala mu na ustalanie priorytetów z wykorzystaniem szerokiego spojrzenia na wartość.

Zwiększ tempo realizacji

W obliczu wielu szybko zmieniających się czynników zakłócających, nasilającego się nadzoru w czasie rzeczywistym oraz zmiany wagi poszczególnych czynników kształtujących wartość przedsiębiorstwa, liderzy nie mogą już dłużej pozwolić sobie na luksus stopniowego wprowadzania strategii. Realizowanie strategii w tempie wolniejszym niż maksymalne wiąże się z ryzykiem, że wydarzenia bieżące zaburzą uzasadnienie jej wdrożenia. Szybciej działające firmy mogą również przeskoczyć te wolniejsze. W takich przypadkach bycie pierwszym może być ważniejsze niż posiadanie idealnej strategii od pierwszego dnia, zwłaszcza biorąc pod uwagę możliwości iteracji i późniejszego jej dopracowywania. Kupno zasobów może też być korzystniejsze niż poświęcanie czasu na ich zbudowanie. Potrzeba szybkiego działania jest jeszcze większa w sytuacjach, w których nieprzewidziane zakłócenia nagle wywierają presję na istniejące modele biznesowe i przychody, a tym samym na wartość przedsiębiorstwa, jak ma to miejsce w przypadku wielu firm podczas kryzysu związanego z pandemią COVID-19.

Coty przekształca się w rekordowym tempie, aby sfinalizować transakcję sprzedaży w dobie pandemii.

W październiku 2019 r. firma Coty, jeden z wiodących światowych producentów perfum i kosmetyków, ogłosiła plany zbycia swojego działu kosmetyków profesjonalnych, który dostarczał szampony i środki koloryzujące z półki premium do salonów fryzjerskich oraz lakiery do paznokci do salonów kosmetycznych. W styczniu 2020 roku Coty rozpoczęło proces sprzedaży tego działu, a za głównych kandydatów na nabywców uważano fundusz private equity KKR & Co. oraz niemiecką firmę kosmetyczną. Jednak w tygodniu poprzedzającym prezentacje dla potencjalnych oferentów świat praktycznie stanął w miejscu z powodu lockdownu. Z dnia na dzień sprzedaż do salonów fryzjerskich i salonów stylizacji paznokci spadła o 80–90%.

Mając świadomość, że szybkość i elastyczność będą kluczowe, Coty przystąpiło do działania. Początkowo zastanawiano się, jak długo potrwają ograniczenia. Wkrótce jednak skoncentrowano się na kwestii długoterminowej: w jaki sposób firma miałaby dalej prosperować w świecie, w którym utrzymujący się dystans społeczny oznaczałby, że salony będą dysponowały jedynie na poziomie 50–60% swoich wcześniejszych możliwości? Co więcej, model sprzedaży działu zakładał, że pracownicy działu sprzedaży Coty będą przyjmować zamówienia podczas wizyt w salonach, ale wielu fryzjerów i stylistów paznokci już nie pracowało w głównych punktach zamówień, ponieważ wiele salonów zostało zamkniętych.

Ten obecnie bardzo rozdrobniony kanał sprzedaży wymagał innego sposobu obsługi, co oznaczało konieczność radykalnej zmiany biznesu. W ciągu kilku dni Coty opracowało całkowicie nowy cyfrowy model biznesowy i operacyjny, zgodnie z którym produkty miały być reklamowane w Internecie, zamawiane przez klientów głównie za pośrednictwem telefonów komórkowych i dostarczane bezpośrednio z wykorzystaniem szybkiego i zoptymalizowanego procesu realizacji zamówień. Coty szybko określiło również wpływ ilościowy na rentowność. Szybkie działanie zminimalizowało wpływ pandemii na wycenę biznesu.

W czerwcu 2020 r fundusz KKR podpisał umowę nabycia działu kosmetyków profesjonalnych Coty, a transakcję sfinalizowano w listopadzie, kiedy to Coty sprzedało 60% udziałów w firmie Wella w ramach transakcji, w której wartość tej firmy wynosiła 4,3 miliarda dolarów. Od czasu sprzedaży Coty nadal rośnie w siłę. W tym samym miesiącu Coty ogłosiło lepsze wyniki finansowe za pierwszy kwartał, które według dyrektor generalnej Sue Nabi „świadczą o tym, że w środku pandemii COVID-19 Coty wyłania się jako silniejsza, bardziej skoncentrowana i elastyczna firma, która jest lepiej przygotowana do stawienia czoła wszelkim przyszłym zakłóceniom na rynku”. Ta zdolność do szybkiej zmiany podejścia do tworzenia wartości będzie prawdopodobnie niezwykle ważna w nadchodzącej dekadzie, w miarę jak zmiana klimatu i nierówności społeczne będą podważać status quo.

Dopasuj się do swojego ekosystemu

Elastyczność jest niezbędna, aby móc dostosować się w przypadku zmiany warunków, jeśli strategia nie przyniesie oczekiwanych rezultatów lub jeśli obecne działania będą niszczyły wartość. Oznacza to odejście od realizowania strategii według ustalonych schematów, jak to miało miejsce w przeszłości, a także zaakceptowanie faktu, że strategia, plany i zachowania przedsiębiorstwa będą musiały się zmieniać w miarę pojawiania się nowych zakłóceń, zagrożeń, możliwości i kluczowych wskaźników efektywności. W erze mediów społecznościowych ta zwinność przedsiębiorstwa musi być poparta wykorzystaniem narzędzi monitorujących w czasie rzeczywistym, takich jak social listening do ciągłego skanowania i śledzenia nastrojów konsumentów.

Konsumencka marka sportowa zwinnie reaguje na burzę w mediach społecznościowych. W pierwszych miesiącach pandemii wiodąca marka odzieży sportowej zdecydowała się wstrzymać płatności czynszu za zamknięte lokale handlowe. Firma wzięła jednak pod uwagę tylko czynniki kształtujące produktywność finansową, a nie cały ekosystem tworzenia wartości. Ogłoszenie to rozpętało natychmiastową i przybierającą na sile burzę w mediach społecznościowych. Na szczęście liderzy firmy dostrzegli zawczasu, jak ta sytuacja może wpłynąć na wartość marki i w ciągu kilku dni ogłosili, że ostatecznie będą płacić czynsz. Burza w mediach społecznościowych ucichła, a konsumenci ponownie zaczęli pozytywnie postrzegać tę organizację.

Z tej sekwencji wydarzeń wypływa kilka wniosków dla organizacji funkcjonujących w pewnym ekosystemie wartości. Najwyraźniejszym z nich jest to, że sama obecność w mediach społecznościowych i traktowanie ich jako jednokierunkowego kanału komunikacji jest z góry skazana na porażkę. Media społecznościowe są medium dwukierunkowym, a zatem kluczowe jest wsłuchiwanie się w nastroje konsumentów na bieżąco i równie szybkie reagowanie. Zdarzenie to podkreśla także znaczenie rozpatrywania czynników kształtujących wartość w sposób całościowy i skoordynowany, a co więcej - pokazuje również, że konsumenci zwrócą się przeciwko marce, jeśli uznają, że jej zachowanie stoi w sprzeczności z jej celem społecznym. Z drugiej strony są gotowi wybaczyć, jeśli czują, że marka wysłuchała ich obaw i zareagowała, robiąc to, co należy. Firmy, które nie wykazują się zwinnością w budowaniu pozornie niematerialnych aktywów, takich jak marka i reputacja, i w zarządzaniu nimi, w nadchodzących latach staną w obliczu rosnącego ryzyka utraty wartości.