3 pytania o…doświadczenia klienta w bankowości

17/10/18

Relacje i doświadczenia klientów związane z marką mogą mieć decydujący wpływ na ich decyzje

Ponad 60% korzystających z usług banków jest zdania, że ich lojalność i aktywność nie jest wystarczająco nagradzana, a aż 44% z nich rozważało zmianę swojego głównego banku*.

To jest znacząca grupa, a takie deklaracje dają mocno do myślenia. Warto więc rozmawiać o tym, czego klienci oczekują od swojego banku.

  • Jakie są główne problemy klientów w relacjach z bankami?
  • Jak banki próbują poprawić doświadczenia klientów?
  • Czy programy lojalnościowe stosowane w handlu detalicznym mogą być wykorzystane przez banki?

 

*Customer Appreciation Index 2018, PwC

Oczywiste jest to, że klienci lubią prostotę. Pytanie, czy może być coś prostszego od programu lojalnościowego, którego klienci nawet nie widzą.


 

Posłuchaj podcastu o budowaniu pozytywnych doświadczeń klienta w bankowości

Dzień dobry, witam w nowym odcinku podcastów PwC. Nazywam się Jakub Gołębiowski (JG) i Zapraszam Was do odsłuchania audycji, w której zadam trzy ważne pytania związane z doświadczeniem klienta w bankowości. Dziś naszymi gośćmi są Marek Chlebicki, Dyrektor w dziale doradztwa dla sektora bankowego. Dzień dobry.

Marek Chlebicki (MC): Dzień dobry.

JG: I Wiktor Witkowski, Starszy Konsultant w tym samym dziale. Dzień dobry.

Wiktor Witkowski (WW): Dzień dobry.

JG: Może zacznijmy od tego, że ponad 60% klientów jest zdania, że ich lojalność i aktywność nie jest wystarczająco nagradzana przez banki. W efekcie, zgodnie z badaniem PwC, które zostało przeprowadzone na 1650 klientach, aż 44% korzystających z usług bankowych rozważało zmianę swojego głównego banku, w którym prowadzą na przykład swoje transakcje i swój rachunek. To jest znacząca grupa i to daje mocno do myślenia i dzisiaj może warto by było porozmawiać o tym czego klienci oczekują od banku. Zacznijmy od tego jakie są główne problemy klientów, co ich boli w relacji z bankami.

MC: Zanim odpowiemy na to pytanie, warto zrobić krok wstecz i popatrzeć z trochę szerszej perspektywy. Jak patrzymy jak wyglądają cele wszystkich banków, to są one skoncentrowane wokół wzrostu liczby klientów, poprawy dochodowości, redukcji kosztów i w tej części biznesowej wzrostu klientów, czy części przychodowej, najczęściej oznacza to chęć pozyskania nowego klienta, lub pozyskania nowego produktu.

Patrząc na polski rynek, patrząc jak mocno jest już wysaturowany, jeżeli chodzi o konta - jak wysoki jest poziom consumer finance, oznacza to najczęściej, że banki muszą nawzajem sobie zabierać klientów i na tym się koncentrują, nowe produkty, nowe oferty, różne że tak powiem haczyki, które mają złapać klienta w sieć bankową i gdzieś tutaj zapominają często o obecnych klientach banków.

 

JG: Czyli można powiedzieć, że klienci czują się zaniedbani po prostu, tak prosto rzecz ujmując?

MC: Na pewno nie widzą tych nowych ofert jako kierowanych dla siebie, jeżeli są już klientami danego banku. Widzą, że to co najlepsze idzie do tych nowych, którzy dopiero do banku przyjdą.

JG: Jasne.

WW: Tak, zgadza się. Klienci zdecydowanie czują się zaniedbani, oprócz tego badania ilościowego na tej próbie 1600 osób, mieliśmy również okazję pogłębić odpowiedzi klientów badaniem jakościowym. I w różnych rozmowach klienci opisywali swoją relację z bankiem jako takie przeciąganie liny, to znaczy ja jako klient ciągle mam wrażenie, że bank próbuje na coś mnie naciąć, zainkasować jakąś opłatę, o której ja nie wiem.

Z kolei ja jako klient czuję też olbrzymią satysfakcję, gdy jakąś opłatę uda mi się ominąć czy wytknąć bankowi, że należą mi się jakieś pieniądze, o których on zapomniał. Także klienci zdecydowanie mają takie poczucie, że bank nie działa w ich interesie. To jest taki jeden pierwszy punkt bólu, na który zwracają uwagę.

Drugim punktem bólu jest to, że też nie mają poczucia, że bank doradza im, jak podejmować najlepsze dla siebie decyzje finansowe. Mają takie poczucie, że gdy bank oferuje im jakiś produkt, to niekoniecznie dlatego, że bank uważa, że go faktycznie potrzebują i jakoś poprawi ich życie, poprawi ich płynność finansową, czy w ogóle majętność.

Tylko raczej po prostu po to, żeby na nich zarobić. Trzecim punktem bólu jest to, o czym powiedział też Marek, że klienci widzą to, że nowi klienci „z ulicy” dostają lepsze oferty niż oni, którzy są z tym bankiem np. kilkanaście lat. Bardzo ich to denerwuje.

Czwarty punkt, również fakt, że skala ich aktywności, skala właśnie ich jakby lojalności z bankiem, to czy mają w tym banku wszystkie swoje pieniądze, czy to bank, w którym biorą wszystkie swoje produkty, również klienci mówią wprost – Nie mam poczucia, że to, że jestem z tym bankiem długo, to że jestem w tym banku aktywny, to przekłada się w jakikolwiek sposób na jakość, relację tego banku ze mną, jakość oferty, którą otrzymuję i to jest zdecydowanie coś, co bardzo ich boli i na co bardzo mocno wskazują.

 

JG: Z tego co mówicie wyłania się taki obraz, że ta relacja klient-bank jest dosyć szorstka i tu nasuwa mi się takie dosyć oczywiste chyba w tym miejscu pytanie: Jak polskie banki próbują poprawić te doświadczenia klientów? No bo biorąc pod uwagę wyniki tego badania zakładam, że jednak próby takie są podejmowane.

MC: No tak, podejmowane są i tego nie można odmówić, ale na to pytanie „jak?”, to wydaje się, że są dwie odpowiedzi, czy dwie charakterystyki. Pierwszy - to często te działania podejmowane mają charakter punktowy, czyli budowanie tego lepszego doświadczenia, lepszego rozwiązania dla klienta jest w kontekście jakiegoś jednego konkretnego kanału, którym akurat w danym czasie bank się zajmuje, konkretnego produktu, który akurat ma ważniejsze miejsce na półce w dystrybucji, czy konkretnego segmentu klientów, który właśnie jest do zagospodarowania.

Czyli tutaj nie mamy takiego pełnego obrazka, tylko tutaj jest takie strzelanie akurat do tego co w tej chwili jest najważniejsze i druga taka charakterystyka, która gdzieś tam przychodzi do głowy, to jest kwestia reaktywności, czyli to nie jest takie budowanie systematyczne z planem, ze strategią wybiegającą do przodu, tylko raczej reakcja i reakcja albo na to co robią inne banki, no bo skoro ktoś coś inny robi, no to my też musimy zrobić, bo musimy mieć podobne rozwiązanie, albo reakcja i to już jest taki właściwie najgorszy moment gdzie gdzieś ta linia zostaje już przekroczona, reakcja na chęć odejścia klienta.

Wtedy pojawiają się działania retencyjne i tu znowu bank nagle chce dużo bardziej poprawić doświadczenie klienta, to tu znowu pojawiają się świetne oferty, czasami nawet lepsze niż dla tych klientów nowych w banku. To tutaj znowu jest lepszy sposób obsługi, czy bardziej personalna komunikacja do klientów.

No ale najczęściej w tym momencie to już jest za późno. Natomiast to nie znaczy, że nie są podejmowane pierwsze próby budowania takiego bardziej ustrukturyzowanego customer experience.

 

JG: Wiktor chciałbyś coś dodać tutaj do tego punktu?

WW: Tak, tak. My na co dzień, akurat w obszarze też CX mamy okazję regularnie współpracować z dziesiątką największych banków i wiemy też jak są zbudowane od wewnątrz i wiemy, że wśród tych 10 banków właściwie każdy ma dedykowany departament CX-owy. Mniejszy lub większy.

Problemem, który tam widzimy i na który też banki same zwracają uwagę jest to, że ciągle te departamenty działają w silosach. Tzn. w oderwaniu właściwie od biznesu. I wyzwanie, które przed nimi stoi, to podnieść rangę tych departamentów w organizacji.

Ponieważ ciągle bardzo często uwaga na CX pozostaje mimo wszystko na poziomie deklaratywnym. Czyli to jest coś czym banki się chwalą, na co zwracają uwagę, ale summa summarum na koniec dnia liczy się cel sprzedażowy. Dlatego, żeby podnieść tę rangę w organizacji, to co robią departamenty CX-owe, to trochę zmieniają swój profil.

Stają się dużo bardziej zorientowane biznesowo, dużo bardziej ilościowe, zajmują się analizą danych oprócz takich danych deklaratywnych od klientów, również badają dane organizacji, twarde dane statystyczne i próbują wykazywać przyczynowość pomiędzy CX-em, a efektywnością biznesową.

To jest jeszcze ciągle bardzo duże wyzwanie, my też wewnątrz PwC mieliśmy do tego pewne przymiarki. My widzimy pewną zależność, dosyć wyraźną zależność pomiędzy satysfakcją klienta, a dochodowością tego klienta. Natomiast to jest takie główne wyzwanie, które stoi przed departamentami CX obecnie.

 

JG: OK, to jakby jesteśmy tutaj na płaszczyźnie strategicznej i te uwagi, które żeście tutaj sformułowali, te refleksje. One odnoszą się do struktury banków, a jeżeli mielibyśmy odnieść się do konkretnych działań, które mogą być najbardziej pomocne w poprawie tej relacji z klientem, to co byście wskazali? Marku, to pytanie kieruję do Ciebie.

MC: Na pewno warto zacząć od wizji, czyli budowy takiego kompleksowego obrazka, tego jak chcemy w ramach danego banku, pod danym brandem klientów obsługiwać i to zarówno od strony sprzedażowej, posprzedażowej, utrzymania tej relacji czasami, tak jak Wiktor powiedział, wieloletniej.

To jest bardzo ważne, bo de facto od tego powinniśmy zaczynać budując rozwiązania w poszczególnych kanałach, czy zastanawiając się nad tym, czy tamtym produktem. I to jest taki absolutny fundament i pierwszy krok.

Druga sprawa, zanim przejdziemy do jeszcze takich bardzo już konkretnych rozwiązań, o które poproszę Wiktora, to dla mnie jest też kwestia budowy określonych kompetencji. Dlatego, że customer experience staje się de facto materią coraz bardziej multikompetencyjną i pierwsza kwestia, to jest kwestia analityki danych.

Coraz więcej danych trzeba znaleźć, coraz więcej danych o klientach trzeba zgromadzić, trzeba przetworzyć, żeby tego klienta zrozumieć. Zrozumieć jego profil, zrozumieć jego transakcyjność, zrozumieć to jak on korzysta z banku, co oznacza to,  czego on od tego banku potrzebuje, co ten bank powinien mu dostarczać.

Drugi aspekt, to jest wykorzystanie nowych technologii w środowisku omnikanałowym, czyli pogłębienie tego zrozumienia klienta w każdym kanale, w którym on występuje. Jeżeli jest to oddział, to jest kwestia śledzenia emocji i analiza emocji klientów w oddziałach, w callcenter analiza głosu i znowu wyciąganie tego czy klienci dzwonią zadowoleni, czy zdenerwowani, co ta rozmowa z agentem callcentrowym, lub co ta rozmowa z chatbotem klientowi dała i w jakim nastroju zakończył ją klient.

Analiza tekstu, coraz częściej klient porozumiewa się z bankiem kciukami poprzez aplikację, czy pisząc na czacie, tutaj także możemy zrozumieć tak naprawdę jaki był przesył emocjonalny dla klienta i wszystko to w celu jak najlepszej informacji zwrotnej, jak największego pogłębienia tego co ten klient od banku chce.

I trzecia kompetencja, to jest wykorzystanie tych dwóch pierwszych źródeł, do kreowania customer experience czy customer journey. Czyli projektowanie rozwiązań, projektowanie produktów, od konstrukcji produktu, po tabele, w której klient widzi opłaty.

Przez wszystkie procesy sprzedażowe i posprzedażowe, bardzo konsystentnie, tak aby klient właśnie takie dostał rozwiązanie, taki proces od banku, jakiego on oczekuje i który tak naprawdę go wspiera i pomaga mu w tym codziennym bankowaniu.

 

JG: Wiktor?

WW: Tak, z takich konkretnych działań, jeszcze nawiązując do tego co powiedział Marek. Banki otrzymują bardzo dużo reklamacji. W zeszłym roku część banków, tych największych otrzymała ich 140 tysięcy, 180 tysięcy w skali roku.

 

JG: Mówimy o per bank?

WW: Per bank. I to jest też przykład na taki obszar gdzie właśnie analiza tekstu też bardzo ułatwi zrozumienie punktów bólu klienta, bo oczywiście każdą reklamację należy rozpatrzeć niezależnie i to jest zajęcie bardzo czasochłonne, natomiast potem wyciąganie takich zagregowanych danych, powracanie do samej treści reklamacji, szukanie konkretnych słów, szukanie konkretnych sytuacji, obserwowanie tego na średniej właśnie ze 180 tysięcy reklamacji, no to jest coś, co zdecydowanie trudno zorganizować przy pomocy ludzi.

Oczywiście ludzie są dokładniejsi, ale właśnie nie są skalowalni, to jest właśnie ten obszar, gdzie może zostać wykorzystana ta technologia analizy tekstu. Do tego oczywiście wszystkie komunikaty. Niektóre banki już teraz sygnalizują, że klienci chętniej używają komunikacji np. poprzez aplikację mobilną, niż poprzez call center.

Olbrzymie pole do rozwoju tej technologii i do wykorzystania w praktyce, natomiast biorąc pod uwagę całe to spektrum działań, które musi podejmować bank, żeby faktycznie podnieść systemowo doświadczenie klienta, wydaje się, że takim narzędziem, które może być do tego najlepsze i które obecnie paradoksalnie jest dosyć w bankach niedoceniane, trochę zaniedbane, jest program lojalnościowy.

Ponieważ to jest coś, co wprost zmieni model relacji z bankiem, z takiego opartego wyłącznie na zamożności klienta. Tak jak mamy obecnie, że klient im jest zamożniejszy, tym inaczej wygląda jego relacja z bankiem. Może ten model zostać zmieniony na model, gdzie im jestem dłużej z bankiem, im jestem bardziej w nim aktywny, tym bank inaczej również traktuje mnie.
I to jest coś co najwięksi gracze np. w detalu już robią.

Przykładami na, które sami klienci się często powołują są np. hotele, czyli im więcej czasu spędzam w konkretnej sieci hotelów, nagrody, które otrzymuję to są np. rzeczy, których w ogóle się nie muszę spodziewać, nie muszę o nie prosić, nie widzę ich w żadnej ofercie – upgrade pokoi, jakieś dodatkowe bonusy, wino, które czeka w pokoju, czyli te wszystkie drobne rzeczy, one się zbierają na większą całość. I co najważniejsze, to na co klienci zwracają uwagę, one przychodzą bez żadnego dodatkowego wysiłku.

Obecnie programy lojalnościowe wymagają od klienta przyjęcia dodatkowej komunikacji, która go informuje o tym, że są dla niego dedykowane oferty, zapoznanie się często z dodatkowymi warunkami skorzystania z tych ofert, podróż do konkretnego sklepu, gdzie z tych ofert może skorzystać, często poinformowanie w ogóle obsługi tego sklepu o tym, że chce to zrobić i w końcu często czekanie np. na nagrodę.

W przypadku cashbacku nawet do 30 dni, nie od razu. To jest szereg dodatkowych czynników, które bank traktuje jako nagrodę dla klienta, a klient traktuje jako dodatkową taką irytacje nawet czasami, że ta nagroda w ogóle nie jest współmierna do tego, że wziąłem u was niedawno kredyt na 100 tysięcy złotych.

Oczywiste jest to, że klienci lubią prostotę. Pytanie, czy może być coś prostszego od programu lojalnościowego, którego klienci nawet nie widzą. On po prostu jest niewidzialny, nie ma dodatkowych regulaminów, nie ma dodatkowych punktów, jest po prostu nagradzanie klienta za jego standardową aktywność, poprzez poprawę standardowej oferty. Inny pricing, czyli inny cennik dla klienta, rezygnacja z niektórych opłat, może jakaś oferta dedykowana tylko dla niego. Tego typu rzeczy, które klienci faktycznie docenią.

MC: No i to tak naprawdę w efekcie pozwala zmienić takie działania punktowe, czyli to od czego zaczynaliśmy naszą rozmowę, na de facto działania ciągłe, czyli ten bank w sposób ciągły klienta wynagradza. Klient w sposób ciągły czuje się wynagradzany. De facto to wzmacnia relacje, to sprawia, że ta relacja jest dłuższa.

I drugi punkt, to co powiedział Wiktor, bardzo ważne jest, żebyśmy zwracali uwagę na to co dajemy klientom, a tak naprawdę to jest doceniane przez klientów co jest dla nich bezpośrednio użyteczne. To jest to, co jest de facto instant, natychmiast i tak naprawdę w ten sposób należy myśleć o tym w jaki sposób doświadczenie powinno być kreowane, ale też jak to doświadczenie powinno być dostarczane do klienta.

Ważniejsze są te proste rzeczy, które są natychmiast dla klienta dostępne i dla niego użyteczne, niż nawet najbardziej wyszukane nagrody, których użyteczność jest wątpliwa i na które trzeba czekać w dłuższym czasie.

 

JG: Jeszcze nasuwa mi się takie pytanie na koniec, żeby podsumować naszą rozmowę, bo to o czym mówicie, programy lojalnościowe, obsługa klienta w wielu kanałach, to już od pewnego czasu jest implementowane w firmach sektora handlowego, czy myślicie, że to może być pewien wzór dla banków? Częściowo oczywiście, nie mówię, żeby ten model powielić całkowicie, ale ta branża handlowa wydaje się być liderem w budowaniu i doświadczeń klienta i tego customer journey, tej ścieżki, prowadzenia przez kolejne etapy procesu zakupowego. Czy myślicie, że można jakby ten model wykorzystać i przyjrzeć się jemu i spróbować wyciągnąć jakieś wnioski dla bankowości?

MC: Na pewno jeżeli patrzymy na detal, to dobrych przykładów nie brakuje, czy w sprzedaży dóbr detalicznych, czy w usługach detalicznych, to nadal nie jest tak, że branża detaliczna znalazła ten święty graal i klienci czują się tutaj przez każdego z partnerów, przez każdy brand dopieszczeni, czy wynagrodzeni, ale na pewno już tam można znaleźć dobre rozwiązania, to o czym Wiktor mówił, chociażby w branży hotelarskiej, ale nie tylko.

Także tutaj na pewno warto szukać rozwiązań dalej niż bankowość, bo w tej bankowości, tak jak powiedzieliśmy, właściwie tych dobrych rozwiązań na dzień dzisiejszy nie ma. Czy jest już jedno takie, które można byłoby zobaczyć i powiedzieć: „tak, chcemy to odwzorować w naszym sektorze?” Wydaje się, że nie.

Wydaje się być wyzwaniem nawet ciekawszym, bo to oznacza, że to co mogą zbudować banki, nie będzie tylko skopiowaniem tego co zrobił już wcześniej Apple, czy Zara, ale może być czymś zupełnie innym, wystawionym na wyższy poziom.

 

JG: I to jest też dobra wiadomość dla nas, bo będziemy się w przyszłości tej tematyce jeszcze przyglądali, będziemy też śledzili wyniki badań w przyszłości. Bardzo dziękuję za wysłuchanie tego odcinka, a Markowi i Wiktorowi za ciekawą rozmowę.

MC, WW: Dziękujemy bardzo.




Podobał ci się odcinek? Oceń nasz podcast, podziel się z innymi oraz śledź nasze kanały.

Więcej podcastów PwC znajdziesz na stronie pwc.pl/podcasty oraz w aplikacjach iTunes i Google Music.

 

 

Nasi eksperci:

Marek Chlebicki, dyrektor w dziale doradztwa dla sektora bankowego, PwC
Marek Chlebicki

dyrektor w dziale doradztwa dla sektora bankowego, PwC

Wiktor Witkowski, starszy konsultant w dziale doradztwa dla sektora bankowego, PwC
Wiktor Witkowski

starszy konsultant w dziale doradztwa dla sektora bankowego, PwC

Skontaktuj się z nami

Marek Chlebicki

Dyrektor, PwC Polska

Tel.: +48 519 506 809

Wiktor Witkowski

Doradca, Sektor finansowy, PwC Polska

Tel.: +48 519 507 627

Obserwuj nas