3 pytania o… operacje w bankowości

16/05/19

Obszar operacji w bankowości obecnie dynamicznie ewoluuje.

Na rynku obserwujemy szereg działań mających doprowadzić do zwiększenia wydajności i ograniczenia zaangażowania w realizację zadań zasobów ludzkich. Z naszego nagrania dowiesz się między innymi:

  • Jak na obszar operacji bankowych wpływa technologia?

  • Czym są no operations operations?

  • Jak docelowo może wyglądać obszar operacji w bankach?




Zapraszamy do wysłuchania podcastu

Dzień dobry, witam w nowym odcinku podcastów PwC. Nazywam się Jakub Gołębiowski i zapraszam was do odsłuchania audycji, w której zadam trzy ważne pytania związane z operacjami w bankowości.

Naszymi gośćmi są dzisiaj Marek Chlebicki, dyrektor w zespole doradztwa dla sektora finansowego oraz Michał Kurowski starszy manager w tym samym zespole. Dzień dobry panowie.

MC, MK: Dzień dobry, cześć.

JG: Widzimy w tej chwili na rynku taki bardzo dynamiczny rozwój oferty banków, pojawiają się nowe kanały, klientom są oferowane zupełnie nowe produkty. Szybko rozwija się też ta strefa, którą możemy nazwać szeroko digitalem. Coraz częściej nawet skomplikowane procesy realizowane są za pośrednictwem zaledwie kilku kliknięć, to oczywiste, że biznes realizuje te zmiany, żeby konkurować o klienta, żeby działać coraz bardziej efektywnie. No ale ta dynamika też ma swoje koszty, jest to wyzwanie dla całych organizacji. No i stąd bierze się moje pierwsze pytanie - czy ten backoffice w bankach nadąża za tymi zmianami?
Jak zmieniają się w ogóle operacje bankowe?

MC: Mówiąc szczerze nadążać musi, z tego względu, że presja biznesowa cały czas rośnie. Oczywiście biznes chce dostarczać nowe rozwiązania, siłą rzeczy to musi znaleźć odzwierciedlenie w operacjach i w procesach. Bez dwóch zdań rośnie też presja kosztowa, czyli banki chcąc być coraz bardziej efektywne, muszą także bardziej efektywnie działać i za każdym razem, kiedy myślimy o efektywności i sprawności banków, to myślimy także o ich operacjach. Także właściwie przed operacjami jest takie wyzwanie ciągłego podnoszenia efektywności działania, podnoszenia produktywności. I teraz można powiedzieć, że obserwujemy szereg trendów, które kształtują dzisiejsze zmiany w backoffice, które pozwalają backofficeowi czy operacjom bankowym tym wyzwaniom sprostać. Widzimy, że operacje powiększają swój perymetr. Kiedyś operacjami nazywało się tylko kilka wybranych procesów, dzisiaj to są coraz częściej funkcje wsparcia, funkcje administracyjne i inne rzeczy takie powiedziałbym centralnie realizowane dla całej organizacji. Coraz mocniej przyglądamy się nearshoringowi, jeżeli mówimy o klientach polskich, poszukiwania alternatywnych lokalizacji i tańszych kosztowo tam, gdzie jest mniejsza rotacja, tam gdzie jest bardziej stabilne zatrudnienie albo w ogóle offshoringowe, jeżeli patrzymy na graczy międzynarodowych. Operacje się także uniwersalizują, czyli coraz częściej już nie mamy takich ścisłych podziałów, że tutaj ktoś tylko odpowiada za rachunek, a tam ktoś robi operacje kredytowe. Tylko tak naprawdę staramy się jak najlepiej zarządzać operacjami, jak najlepiej zarządzać wszystkimi zasobami ludzkimi, które w tych operacjach mamy, tak żeby ten talent i oczywiście sumę rąk jak najlepiej wykorzystać. No i bez dwóch zdań takim ważnym czynnikiem, który widzimy jest automatyzacja, która właściwie nie ma takiego wymiaru, w którym by banki się nie automatyzowały, a niektóre procesy jak chociażby płatności w wielu z nich realizowane są właściwie całkowicie automatycznie.

MK: To co też warto tutaj dodać, to że ten trend transformacji w operacjach widzimy zarówno w Polsce, ale i on jest tak samo widoczny w regionie. Jeśli chodzi o zmiany technologiczne, bo tez często ta transformacja jest na nich oparta, to widzimy dwie grupy pewnie. Pierwszą z nich jest automatyzacja, czyli mówimy o rozwiązaniach typu BPM, RPA. Dlatego właśnie w PwC rozwijamy centra kompetencyjne w tych dwóch rozwiązaniach. I drugą grupą jest szeroko pojęty paperless - i tutaj najważniejsze czy najtrudniejsze do zdefiniowania jest nie tyle jak coś digitalizować, bo z tym już banki sobie bardzo dobrze radzą, ale co jeszcze można zdigitalizować. Tutaj nasze podejście jest do tego też rozszerzone o analizę prawną, a nie tylko kontekst biznesowy.

MC: No tak bo tutaj chodzi nie tylko o to, żeby zdefiniować na jakich narzędziach. Te narzędzia tej digitalizacji można powiedzieć, że są coraz bardziej commodity, ale tak naprawdę odpowiedzenie sobie co możemy, w jaki sposób możemy zdigitalizować tak żeby nasze operacje nie musiały pracować na papierze, czy nie musiały tego papieru przerzucać.

MK: Dodatkowo jeszcze ze względu na to, że te transformacje często są spowodowane potrzebą redukcji kosztów, o czym ty Marek wspomniałeś, to wszystkie te inwestycje w technologie dla nich bardzo kluczowe jest zdefiniowanie czy określenie okresu zwrotu. I w każdej organizacji widzimy, że musi być maksymalnie krótki, inaczej te inwestycje umierają śmiercią naturalną.

JG: OK, ale to co mówicie, to są takie bardzo szerokie, wieloaspektowe procesy. No i te transformacje są w tej chwili w toku, ale co się stanie, co będzie na końcu tych wszystkich podjętych przez banki działań? Czy już możemy mówić o jakiejś wizji finalnej, docelowej, która banki zamierzają osiągnąć?

MK: Coraz częściej pojawia się wizja tak zwanego no operations operations, czyli sytuacji, w której procesy albo są w pełni zautomatyzowane, albo są w pełni wyoutsourceowane i wtedy operacje bankowe to jest kilka osób, które koordynują partnerów zewnętrznych, bądź też współpracują z wewnętrznymi lub zewnętrznymi działami do automatyzacji procesów. Mieliśmy okazję już brać udział w dwóch takich projektach dla instytucji zarówno polskich, jak i działających na rynkach zagranicznych. Gdzie plan zakładał operację kilkuosobowe, dosłownie. I tutaj możemy też uchylić rąbka tajemnicy, że już w tej chwili w ramach PwC pracujemy nad rozwiązaniem, które opiera się na takiej teorii, żeby móc docelowo istotnie odciążyć operacje bankowe w Polsce, ale to jest jeszcze na pewno długa droga, będziemy o tym informowali w kolejnych podcastach.

JG: Ja bym jeszcze tylko zapytał, żeby dobrze zrozumieć. Czy jeżeli te operacje miałyby być faktycznie kilkuosobowe, to można by było powiedzieć, że to byłoby takie zadanie koordynacyjne sieci podwykonawców i partnerów? Czy to mniej więcej tak miałoby się przedstawiać?

MC: Tak, no i oczywiście takie rozwiązanie jest, nie chce powiedzieć możliwe, ale na pewno łatwiejsze w sytuacjach tych, o których Michał mówił, kiedy budujemy nową instytucję. Kiedy od początku możemy de facto ustawić cały backoffice w takim trybie outsourcingowym, gdzie de facto całe dna organizacji, jej systemy, jej procesy ustawione są pod outsourcing. Oczywiście dużo większym wyzwaniem, czy dużo trudniejsza jest, że tak powiem ten punk startowy, jeżeli mamy tradycyjną organizację z wiele lat organizowanym i prowadzonym backoffice, spaghetti systemów, wiele bardzo specyficznych rozwiązań, wiele ekspertyzy wymagane do obsługi poszczególnych procesów. Wtedy oczywiście zarówno ten aspekt automatyzacji, jak i outsourcingu, one oba są dużo trudniejsze. Ten zwrot z inwestycji, o której Michał wspominał, jest osiągany dużo później. Wtedy raczej można myśleć o budowie chociażby automatyzacji jako pewnej nowej kompetencji. O outsourcingu bardziej jak o partnerstwie, gdzie musimy tego outsourcera wyedukować, odpowiednio przygotować do wzięcia naszych procesów, czyli jakby inny aspekt, inny mindset jest potrzebny do tego wdrożenia. Ale to, że to jest wyzwanie, to że to jest trudne, to nie znaczy, że nie warto iść w tym kierunku. Właśnie poprzez prace z outsourcerami i automatyzację, prace z własnymi zespołami nad podnoszeniem efektywności zespołów, procesów i taką systematyczną poprawą procesów i produktywności, można się do tej wizji zbliżyć. Może nie tak radykalnie, nie tak raptownie jak w tych organizacjach nowych, ale biorąc pod uwagę punkt startowy, to jest tak czy inaczej wydaje mi się ciekawy kierunek.

JG: Jak rozumiem też motywacją dodatkową są no te korzyści, które stoją na końcu całego tego procesu. Ale w naszej rozmowie parę razy pojawił się temat podnoszenia efektywności tej pracy. No i to jest bardzo ważne, trudno jest oprzeć się wrażeniu, że to jest jedno z kluczowych zagadnień. I tutaj pojawia się moje następne pytanie, co dziś stanowi największe wyzwanie podnoszenia efektywności? Czego brakuje, żeby sprawnie zarządzać tą efektywnością.

MK: Generalnie, aby coś poprawiać trzeba najpierw to opomiarować i to co widzimy w bankach to na pewnym poziomie ogólności częściowo procesy są opomiarowane, ale nie jest to taki poziom do jakiego byśmy dążyli. Dodatkowo na pewno brakuje dobrej porównywalności danych pomiędzy bankami i dostępu do benchmarków. Strona biznesowa już teraz jest przejrzysta, dostępna publicznie, tu możemy się posiłkować wszelkiego rodzaju danymi finansowymi, wolumenami, informacjami o kosztach, efektywności, to wszystko jest publikowane. Problemem jest, że ciężko je porównać i ciężko je odnieść do wszystkiego czego nie widzimy publicznie, czyli dokładnie w większości jest to ten backoffice.

MC: No i tutaj rozmawiając z szefami operacji i z CEO banków, prosząc często o to by podzielili się z nami swoimi raportami, danymi, tak żebyśmy mogli nawet dla nich przeanalizować efektywność operacji. Widzimy, że to wszystko jest, że tak powiem klejone na gumce i sznurku z różnych exceli, z różnych raportów pochodzących z różnych źródeł, z różnych systemów itd. I tak naprawdę brakuje dobrej ja bym powiedział infrastruktury zarządczej. Panelu czy kokpitu tak naprawdę, żeby tą maszynerią pokierować. Pamiętajmy, że mamy do czynienia z działami, które często zatrudniają po paręset osób. Czyli bardzo dużymi, złożonymi organizacjami i to trochę tak jakby kierować bardzo zaawansowanym, złożonym samochodem, nie mając przed sobą deski rozdzielczej, nie widząc prędkości czy obrotów, czy kontrolki paliwa. Ciężko to sobie wyobrazić, można powiedzieć, że to byłoby nie do wyobrażenia sobie, jak mówimy o zarządzaniu bankiem, czy właśnie zarządzaniu sprzedażą. A jednak często właśnie COO i szefowie operacji muszą zmierzyć się z taki wyzwaniem, nie posiadając takich odpowiednich narzędzi.

MK: Dokładnie, właśnie dlatego aktualnie zmieniamy nasz PwC Benchmark. Poprzednie trzy edycje obejmowały pełny zakres funkcyjny banków. Nowa edycja, która będzie się odbywała w tym roku będzie już zupełnie inna, ona będzie nakierowana na obszar operacji, tak żeby dostarczyła jak najbardziej użyteczny insight dla CEOs, COOs oraz dla szefów operacji.

A dodatkowo można powiedzieć, że idziemy krok dalej, ponieważ nie tylko budujemy tę warstwę danych, ale również aplikację, dzięki której banki będą mogły płynnie raportować swoje dane, jak i też porównywać się do zarówno benchmarku wewnętrznego – swoich wyników w czasie, jak i do zewnętrznych benchmarków, czyli innych banków.

MC: I tutaj mam nadzieję, że to będzie naprawdę przełom w zakresie tego jaką warstwę zarządczą, jaką warstwę raportową można dostarczyć bankom, można dostarczyć COO i szefom operacji, no i tutaj też zdradzając dalsze plany chcemy jeszcze przed wakacjami zorganizować śniadanie biznesowe, do którego zaprosimy przedstawicieli banków, właśnie szefów operacji COO, szefów raportowania, tak żeby pokazać, porozmawiać o tych konceptach i de facto wspólnie dalej wypracować to rozwiązanie, na co serdecznie zapraszamy oczywiście.

JG: No i tutaj możemy podkreślić zmiany widoczne w dzieleniu się wiedzą przez PwC, wychodzimy do Państwa omnichannelowo i przez podcasty i przez to planowane śniadanie. Dlatego zachęcam do rejestracji na tym wydarzeniu, a tymczasem bardzo dziękuję za wysłuchanie tego odcinka, a Markowi i Michałowi za ciekawą rozmowę.


MC, MK: Dziękujemy bardzo.

Podobał ci się odcinek? Oceń nasz podcast, podziel się z innymi oraz śledź nasze kanały.

Więcej podcastów PwC znajdziesz na stronie pwc.pl/podcasty oraz w aplikacjach iTunes i Google Music.

 


Nasi eksperci:
 

Marek Chlebicki, dyrektor w dziale doradztwa dla sektora bankowego, PwC
Marek Chlebicki

dyrektor w zespole doradztwa dla sektora finansowego

Michał Kurowski
Michał Kurowski

starszy menadżer w zespole doradztwa dla sektora finansowego

Skontaktuj się z nami

Marek Chlebicki

Dyrektor, PwC Polska

Tel.: +48 519 506 809

Michał Kurowski

Senior Manager, PwC Polska

Tel.: +48 519 506 216

Obserwuj nas