Skip to content Skip to footer
Search

Loading Results

Zarządzanie międzynarodowym zespołem

Zarządzanie międzynarodowymi projektami może być niezwykle interesujące i satysfakcjonujące, ale może okazać się także ogromnym wyzwaniem. W zależności od złożoności wymagań, liczby różnych lokalizacji i języków spełnienie celów projektu może stać się bardzo trudne, gdy projekt zmieni się z lokalnego na globalny.

Zarządzanie międzynarodowym zespołem- różnice kulturowe

Na przestrzeni minionych dekad mogliśmy zaobserwować zmiany w środowisku pracy na całym świecie. Globalizacja, otwarte granice, możliwość szybkiego podróżowania i rozwój technologii komunikacyjnych umożliwiły wspólną pracę ludziom z różnych stron świata. Zespoły są dziś coraz bardziej różnorodne i łączą pracowników z różnych kręgów kulturowych. Pandemia COVID-19 i związany z nią zakaz podróżowania dodatkowo upowszechniły możliwość pracy zdalnej, ułatwiając tworzenie rozproszonych, międzykulturowych zespołów. Jakie są zatem korzyści i wyzwania, z jakimi muszą się zmierzyć takie zespoły?

Praca w rozproszonym zespole oznacza, że ludzie z różnych kręgów kulturowych spotykają się i muszą skutecznie ze sobą współpracować. Różnic międzykulturowych nie należy bagatelizować – wszak wychowanie ma wpływ na to, jak ludzie się zachowują  jak myślą, co często może prowadzić do nieporozumień, a w najgorszym przypadku – do niepowodzenia całego projektu. A to, w jakich aspektach kultury różnią się od siebie, może być zaskakujące.

Powszechne pułapki w zarządzaniu projektami międzynarodowymi

Jedną z różnic jest stosunek do innych – podczas gdy w jednych kulturach ludzie są indywidualistami, w innych zaś to grupa jest najważniejszą elementarną jednostką społeczną. W zależności od tego, czy zespół tworzą indywidualiści, kolektywiści czy osoby z obu tych grup, dynamika zespołu będzie inna – na przykład utrudnione może być podejmowanie decyzji, gdyż indywidualiści wolą podejmować je samodzielnie, natomiast w zespołach kolektywistycznych preferowane będzie grupowe podejmowanie decyzji. Może to spowodować albo nieporozumienia, albo opóźnienia w procesie decyzyjnym. 

Innym ważnym czynnikiem, który różni się w zależności od kręgu kulturowego jest pojęcie czasu. Rozbieżności w tym zakresie występują na wielu poziomach - od liniowego lub cyklicznego pojmowania czasu przez skupienie na przeszłości lub przyszłości aż po preferowanie perspektywy długo- lub krótkoterminowej w planowaniu celów. Ignorowanie takich różnic może rodzić ryzyko w przypadku potrzeby terminowej realizacji w ramach uzgodnionego harmonogramu. 

Wśród innych czynników, o których warto wspomnieć, jest dystans władzy. Pojęcie to opisuje dystans istniejący pomiędzy przełożonymi a podwładnymi - w tym przypadku pomiędzy kierownikiem projektu i osobami zaangażowanymi w projekt. Dla przykładu w japońskiej kulturze biznesowej ważnym procesem jest grupowe podejmowanie decyzji. Jednak jako społeczeństwo hierarchiczne, Japończycy lepiej się czują z dużym dystansem władzy podczas prowadzenia interesów. Taki rodzaj podejmowania decyzji jest znacznie wolniejszy niż na Zachodzie, ale buduje poczucie więzi i wspólnej odpowiedzialności za przedsiębiorstwo. Z drugiej strony w Polsce czy w Wielkiej Brytanii dystans władzy jest znacznie mniejszy, a od pracowników oczekuje się, że będą brać udział w dyskusjach i wyrażać swoje opinie w obecności przełożonych. 

Wśród innych odmienności można wskazać np., podejście do męskości i kobiecości, skłonność do unikania niepewności i wiele innych. PMI oferuje wszechstronne materiały opisujące różnice w szczegółach i proponuje konkretne rozwiązania problemu.

Język bezpośredni i pośredni

Język bezpośredni, jakiego używamy w Polsce, jest w wielu krajach postrzegany jako nieuprzejmy, a czasem nawet agresywny. W Japonii i wielu innych kulturach azjatyckich nieznane gesty lub wyrazy twarzy bądź inne rodzaje zachowań mogą prowadzić do nieporozumień, co zwiększa ryzyko konfliktu. 

Największe różnice pomiędzy różnymi kulturami są zauważalne w gestykulacji. Chińczycy na przykład uważają za niehigieniczne kichanie w obecności innej osoby. Za równie odpychające uważa się także głośne wydmuchanie nosa. W Chinach preferuje się pociąganie nosem zamiast jego głośnego wydmuchiwania. Z kolei głośne plucie na ulicy jest czymś naturalnymi nie jest uważane za naganne tak jak np. w Polsce.

Do dużych nieporozumień może dojść, gdy ludzie odwołują się do wyrażania swoich intencji. Podczas gdy w Niemczech kręcenie głową oznacza „nie” i wyraża odmowę, w Bułgarii gest ten wyraża zgodę. Powitanie również nie wygląda wszędzie tak samo. Polacy zwykle witają się uściskiem dłoni, podczas gdy Francuzi są znani z tego, że całują się w policzek. W Rosji rodzaj powitania zależy od płci: mężczyźni witają się uściskiem dłoni, ale kobiety wita się skinieniem głowy. 

Aby zminimalizować tego rodzaju nieporozumienia warto wspólnie ustalić zasady sprawnej współpracy. Nie ma jednak ogólnoświatowego katalogu zasad optymalnej kooperacji w zespołach wielokulturowych.

Japoński szok kulturowy - doświadczenie własne

Nie sposób mówić o zarządzaniu projektami międzynarodowymi i związanych z tym wyzwaniach, nie wspominając o Japonii i kulturze pracy obowiązującej w tym kraju.

Kiedy jedna z nas miała okazję uczestniczyć po raz pierwszy w wielkim projekcie, który miał być kombinacją dwóch projektów realizowanych w Niemczech i w Japonii, wiadomo było, że nasze zespoły muszą się najpierw przygotować do spotkania.

W kulturze japońskiej, podobnie jak w naszym kraju, funkcjonuje podział na Senpai i kōhai, co oznacza „starszy” i „młodszy”, przy czym ta hierarchia jest obecna nie tylko w miejscu pracy, ale jest częścią wszelkich relacji w społeczeństwie japońskim. Senpai to zwykle osoba starsza i o wyższym statusie lub o dłuższym stażu w danej firmie. Tej hierarchii podporządkowane są wszystkie niewypowiedziane zasady japońskiej kultury pracy, regulujące kwestie takie jak miejsce zajmowane na spotkaniach, zachowanie na firmowych przyjęciach czy formy grzecznościowe właściwe w danej sytuacji. Dobrym przykładem takiego podziału jest bardzo popularne w Japonii i traktowane niemal jako święto narodowe „hanami” – święto kwitnącej wiśni. Hanami jest często organizowane przez firmy dla swoich pracowników – wiele z nich dokonuje rezerwacji najlepszych miejsc rok po roku i są one od rana zajmowane przez kōhai. Dopiero po południu pojawiają się starsi pracownicy, często z rodzinami, i impreza może się rozpocząć.

Podczas szkoleń zwracaliśmy też szczególną uwagę na punktualność i sposób wymiany wizytówek.

Punktualność jest w Japonii niezwykle ważna. Jest to zauważalne także w codziennym życiu, na przykład w transporcie publicznym – pociągi rygorystycznie przestrzegają rozkładu jazdy, a najmniejsze opóźnienie wymaga uniżonych przeprosin. Jeśli Twój szef mówi, że spotkanie jest o 8.00, już o 7.50 trzeba być na nie gotowym (bo zacznie się punktualnie o ósmej). To samo dotyczy godzin pracy – przyjście na czas oznacza pojawienie się na miejscu co najmniej 10 minut przed oficjalną godziną rozpoczęcia. Paradoksalnie, ta rygorystyczna punktualność nie zawsze rozciąga się na moment zakończenia spotkania i może się zdarzyć, że uczestnicy spotkania utkną w nim na znacznie dłużej niż przypuszczali.

W japońskiej kulturze pracy niezwykle ważna jest wymiana wizytówek. Również ten rytuał jest oparty na starszeństwie, które określa kolejność wręczania wizytówek: osoby wyższe rangą najpierw wymieniają wizytówki między sobą, a następnie z osobami stojącymi coraz niżej w hierarchii. O zasadach wymiany wizytówek można by napisać całą książkę, tu jednak należy wspomnieć o kilku ważnych rzeczach, których nigdy nie należy robić:

  • natychmiast schować wizytówkę do kieszeni lub portfela – jest to oznaka braku szacunku dla osoby, która dała wizytówkę;
  • podawać wizytówkę drugiej osobie przednią stroną do dołu – wizytówka to zasadniczo „twarz”, więc nie należy jej zasłaniać;
  • zakrywać wizytówkę drugiej osoby dłońmi – jeszcze ważniejsza jest twarz drugiej osoby, więc należy uważać, aby nie przykrywać przedniej strony jej wizytówki rękami;
  • nie mieć własnych wizytówek do wręczenia.

Japońska kultura pracy zawiera również bardzo szczególny element - zakrapiane alkoholem imprezy firmowe. Wprawdzie udział w nich nie jest obowiązkowy, ale jest oczekiwany, ponieważ pomaga budować dobre relacje wewnątrz firmy.

Patrząc wstecz zdecydowanie możemy powiedzieć, że bez szkolenia, które zaproponowano nam przed nawiązaniem współpracy, nieznajomość różnic kulturowych mogła mieć negatywny wpływ na realizację projektu.

Ważną lekcją był fakt, że znajomość podstawowych zasad innej kultury pomaga stworzyć harmonijną i konstruktywną atmosferę pracy. Dobrze jest jak najszybciej rozwiązywać konfliktowe sytuacje, aby znaleźć rozwiązanie problemu zanim się zaostrzy. Decydujące znaczenie ma dobra kultura komunikacji: każda opinia jest ważna, a konstruktywna krytyka jest dozwolona i przynosi korzyści.

Podsumowanie

Kierownicy projektów powinni być świadomi różnic kulturowych, aby móc z powodzeniem realizować projekty. Dobra współpraca międzynarodowa może mieć bardzo pozytywny wpływ na wyniki projektu, czas realizacji oraz jego koszty. W ostatecznym rozrachunku różnorodny zespół, obejmujący ludzi posiadających szeroką pulę interdyscyplinarnych umiejętności, może nie tylko usprawnić bieżące procesy i projekty już realizowane, ale również wyzwolić kreatywną energię i zapewnić możliwość nauki, doskonalenia się, rozwoju zarówno osobistego, jak i zawodowego.

Skontaktuj się z nami

Dominika Załuska

Dominika Załuska

PMO Specialist, PwC Polska

Tel.: +48 519 505 630

Marta Falba

Marta Falba

PMO Specialist, PwC Polska

Tel.: +48 519 508 103

Obserwuj nas