Kapitał ludzki w procesie przygotowania do transakcji

Transakcje transformacyjne

W post-pandemicznej rzeczywistości, przedsiębiorstwa mierzą się z szeregiem zmian, wynikających zarówno z reorientacji na pracę hybrydową, jak i nowe modele interakcji z klientem, na co dodatkowo nakłada się dynamicznie przyspieszający rozwój technologiczny, niestabilność geopolityczna i zachodzące zmiany gospodarcze. W rezultacie zarządy skupiają się na takim przekształcaniu swoich firm, aby osiągać jak najbardziej stabilny i długoterminowy wzrost. Jednym z możliwych działań rozwojowych są fuzje i przejęcia (M&A: mergers and acquisitions), czyli transakcje skutkujące zmianą w strukturze własnościowej przedsiębiorstwa. Ich celem jest najczęściej szeroko pojęty rozwój spółki: zwiększenie skali działalności, wzmocnienie pozycji i przewagi konkurencyjnej na rynku, czy aktywny wzrost dochodów. W przypadku, gdy powyższe działania prowadzą do pozyskania nowych rynków, kanałów dostaw produktów lub operacji w sposób, który zasadniczo zmienia w pełni zintegrowaną organizację, mamy do czynienia z transakcją transformacyjną. 

Transakcje transformacyjne stanowiły w dziesięcioleciu poprzedzającym pandemię aż 54% wszystkich transakcji. Problematyczna okazywała się jednak skuteczna integracja transformowanych organizacji, co wynikało zarówno z pominięcia aspektu scalającego na poziomie ludzkim, jak i braku inwestycji w doskonalenie procesów. W rezultacie, około roku 2019 można było zaobserwować silny trend spadkowy udziału transakcji transformacyjnych - do 19% wszystkich transakcji.  Rok 2022 przyniósł spore ożywienie i odbicie do 48%. W 2024 roku udział w rynku transakcji M&A nadal wzrasta o 7,3% więcej niż rok wcześniej.

Aby jednak zrealizować cele stawiane efektywnie przeprowadzonej transakcji, firmy powinny przygotowywać się do potencjalnej reorganizacji już przed podjęciem decyzji o zmianie. Nietrafne podejście do zmian w kulturze organizacyjnej, rotacji na stanowiskach, zapewnienia retencji kluczowych osób czy redukcji zatrudnienia w związku z fuzją, może spowolnić integrację, co z kolei ma bezpośredni wpływ na wyniki finansowe spółek. Z tego powodu tak istotne jest zadbanie w całym procesie o czynnik ludzki. 

Value Creation Plan, Employee Value Proposition

Jednym z procesów, w którym należy uwzględniać czynnik ludzki jeszcze przed transakcją, jest opracowanie planu tworzenia wartości (Value Creation Plan), który odzwierciedla pełny potencjał przedsiębiorstwa już na początkowym etapie transakcji. To obejmująca całe przedsiębiorstwo gruntowna analiza poszczególnych aspektów i strategia na dalszy rozwój działalności. Plan tworzenia wartości jest dokumentem strategicznym, który określa, w jaki sposób inwestor zamierza osiągnąć zysk z przedsięwzięcia biznesowego. Służy, jako plan działania dla firm w zakresie identyfikowania, tworzenia i realizowania maksymalnej wartości z dostępnych zasobów. Plany tworzenia wartości odzwierciedlają holistyczne spojrzenie na konkretny i uszeregowany pod względem priorytetów zestaw inicjatyw lub kluczowych działań – możliwości, luki, zasoby wewnętrzne i zewnętrzne, jasno określoną odpowiedzialność, wskaźniki operacyjne i finansowe oraz ramy zarządzania – które są konieczne, aby wykorzystać pełny potencjał transakcji¹.

Dla powodzenia transakcji konieczne jest uwzględnienie wartości kapitału ludzkiego. Taką potrzebę doskonale obrazują wyniki globalnego badania  PwC przeprowadzonego wśród przedsiębiorstw: w ramach 82% transakcji, które nie przyniosły zakładanych korzyści, firmy straciły więcej niż 10% pracowników². Z kolei badanie przeprowadzone przez MIT Sloan School wskazuje, że średnia utrata pracowników w pierwszym roku  wynosi 34% przejmowanych pracowników firmy w porównaniu z 12% w przypadku pracowników zatrudnianych bezpośrednio³. Warto jednocześnie nadmienić, że w badaniu WTW z 2024 roku, tylko jedna czwarta europejskich respondentów zgłasza śledzenie wskaźników retencji do końca okresu, aby zmierzyć skuteczność swojej strategii utrzymania pracowników, a niewielka mniejszość – zaledwie 8% w dalszym ciągu monitoruje zachowanie pracowników po wygaśnięciu oferty utrzymaniowej. Brak pomiaru tego wyniku oznacza, że wielu respondentów nie jest w stanie prześledzić prawdziwej skuteczności działań podjętych  w celu zatrzymania pracowników, mających na celu ustalenie zwrotu z inwestycji.

Odsetek ten spadł w obu grupach rok po zakończeniu okresu retencji. Do najczęściej wymienianych przyczyn utraty pracowników podczas transakcji zalicza się dyskomfort związany ze zmieniającą się kulturą organizacyjną oraz niezgodność z kierunkiem, w jakim zmierza nowa firma. Niektórzy respondenci wskazują na niezadowolenie uczestników z nowej roli lub nowego menedżera. Powyższe czynniki powodują niepewność wśród pracowników, a co za tym idzie, większe ryzyko utraty pracownika⁴.

Należy podkreślić, że kiedy firmy skupiają się na wypracowaniu strategii wzrostu, nie mogą pominąć wartości pracowników, którzy mają realny wpływ na osiąganie celów biznesowych.

W rezultacie ma to wpływ nie tylko na utrzymanie kluczowych pracowników i talentów czy zbudowanie Employee Value Proposition (pakiet specyficznych właściwości, wartości spajających zespół, unikalna oferta jaką dany pracodawca może zadeklarować pracownikom), ale przede wszystkim na wyniki finansowe organizacji. Prognozujemy, że firmy ze zdefiniowanym Value Creation Plan oraz Employee Value Proposition, znacznie zwiększają szansę powodzenia w zyskowności. 

HR Due Diligence

Wyzwania, z jakimi mierzą się firmy w ostatnich latach wymuszają konieczność zmiany podejścia do zarządzania kapitałem ludzkim. Na podstawie przeprowadzonych transakcji wiemy, że niezbędnym krokiem jest przeprowadzenie przeglądu praktyk kupowanej spółki w ramach procesu HR Due Diligence. Badanie kondycji przedsiębiorstwa w aspekcie zarządzania zasobami ludzkimi pozwala ocenić w jakim stopniu organizacja dba o pracowników, którzy są motorem napędowym biznesu. Proces ten obejmuje badanie kapitału ludzkiego w organizacji, aby określić kondycję firmy w kategorii jej stabilności i postrzegania na rynku pracy, co w zmieniającym się rynku pracownika ma strategiczne znaczenie biznesowe.

Podczas wywiadów z klientami oraz w kontekście transakcji przejęcia lub połączenia spółek często słyszymy o “silnej kulturze” i “naszych wartościach”. Niemniej jednak te pojęcia nie zawsze są jednoznacznie zdefiniowane lub są postrzegane wewnątrz firmy, jako trudne do sprecyzowania, choć jednocześnie odczuwalne i dostrzegalne.

Dlatego szersze i kompleksowe podejście do aspektu ludzkiego, z włączeniem aspektu integracji kulturowej już na etapie Due Diligence jest decydujące dla efektywnego przeprowadzenia integracji. 

W praktyce w projektach HR Due Diligence mogliśmy zaobserwować nieprawidłowości wynikające zarówno z niezgodności procesowej na etapie AS-IS, które stanowiły poważne ryzyko niepowodzenia transakcji, na przykład błędne rozliczenia na poziomie deklaracji podatkowych czy ubezpieczeń społecznych, ryzyka związane z umowami zlecenia, czy współpracą na zasadach B2B, a także  niezgodności na poziomie kultury czy identyfikacji z firmą. W procesie transakcji niezwykle realne jest ryzyko nieutrzymania kluczowych pracowników. Jest to szczególnie istotny problem w branży IT, w której utrata specjalistów oznacza utratę przychodu, a jednocześnie działania zmierzające do poprawy motywacji pracowników i ich zaangażowania nadal podejmowane są reaktywnie.

Kapitał ludzki jest motorem napędowym transakcji

Budowanie wartości wokół kapitału ludzkiego to niezwykle ważny element przygotowania organizacji do transakcji.  Szczególny nacisk należy położyć na kwantyfikację kosztów ludzkich i wydajności organizacyjnej oraz określenie ich wpływu na wartość transakcji. Nie możemy pominąć tu identyfikacji kluczowych grup pracowników posiadających strategiczne dla rozwoju firmy umiejętności czy też niezbędnych funkcji zawodowych, odpowiednio zaplanowanych na poszczególne etapy integracji. Skutecznym narzędziami  utrzymaniowa pracowników są nie tylko bonusy. Pracownicy doceniają również większe możliwości wynikające z przejęcia takie jak: rozwój zawodowy poprzez wewnętrzną rotację, wymianę informacji, zwiększenie portfela klientów czy transfer wiedzy. Warto zwrócić uwagę także na inne czynniki, które warto badać na bieżąco, takie jak zachowania liderów, zmiana kulturowa czy sposób komunikacji zarówno ze strony zarządów jak i zespołów HR. Przedsiębiorstwa muszą ponadto przeprowadzić identyfikację ryzyk związanych z nieefektywnością organizacyjną i kontraktową zanim wpłyną one na powodzenie transakcji. Ocena potencjału ludzi i precyzyjne zaplanowanie działań w tym obszarze pozwoli osiągnąć cele po transakcji. 

Źródła:
¹ https://www.pwc.com/us/en/industries/financial-services/library/building-a-valuation-creation-plan.html [03.01.2024] 
² PwC Creating value beyond the deal, globalne badanie przeprowadzone wśród 600 menedżerów korporacji
³ https://www.financierworldwide.com/ma-challenges-employee-engagement-and-retention
⁴ WTW, 2024 M&A Retention Study