Chmura z efektem biznesowym

Technologia

Technologia staje się imperatywem każdej organizacji, a cloud imperatywem strategii technologicznej. Idąc tym tropem można przyjąć założenie, które łatwo potwierdzić analizując i obserwując dojrzalsze rynki, że adaptacja technologiczna i chmurowa stanowią jeden z głównych czynników wspierających i umożliwiających głęboką transformację organizacji. Tak dzieje się już w instytucjach finansowych na naszym rynku. Każdy kto działa z instytucjami finansowymi może potwierdzić, że właściwie nie pozostał żaden bank, który obecnie nie testuje, wdraża i w mniejszym lub większym zakresie nie używa chmury obliczeniowej lub nie korzysta z rozwiązań klasy software as a service. Pracując na rynku nowych technologii przez kilkanaście lat, nigdy wcześniej nie zaobserwowałem takiej liczby ambitnych, a przy tym bardzo ciekawych projektów digitalizacyjnych jak ma to miejsce teraz. Jako eksperta od chmury i równocześnie klienta banków napawa mnie to uzasadnionym optymizmem.

Adaptacja chmury

Oczywiście jeden projekt adaptacji chmury nie jest równy drugiemu. Zanim banki globalnie zaczną masowo przenosić swoje systemy centralne do chmury (choć zaczyna się to powoli dziać) albo zastąpią je rozwiązaniami, które bazując technologicznie na chmurze będą miały inną logikę działania (choć podobną funkcję biznesową) to minie jeszcze trochę czasu. Jednakże już teraz takie prace trwają, także na naszym polskim rynku.

Z punktu widzenia PwC, można zaobserwować kilka rodzajów aktywności. Są to m.in. testowanie rozwiązań opartych na chmurze (w obszarze usług dostępnych na platformach PaaS i SaaS dostawców cloud), implementacja rozwiązań chmurowych stanowiących systemy istotne, ale nie kluczowe dla banków – np. implementacja narzędzi typu modern workplace (narzędzi do pracy biurowej, komunikacji IM itp.) oraz podejście do „ciężkich” systemów bankowych w celu ich ewentualnej modernizacji, lub zmiany w kierunku migracji do chmury lub szerokiej w zakresie transformacji. To tylko przykłady stanowiące wycinek tego, co można obserwować w bankowości w zakresie chmury, jednak oddające charakterystykę trwających aktywności. W większym lub mniejszym stopniu takie działania są prowadzone we wszystkich polskich bankach, bez wyjątku, na coraz większą skalę.

Dlaczego banki chcą wykorzystywać chmurę i dlaczego muszą?

Jednym z kluczowych, wspomnianych już czynników jest uzasadnienie biznesowe. Upraszczając, zmieniają się oczekiwania klientów (wewnętrznych i zewnętrznych) i organizacja powinna być w takim stopniu gotowa i elastyczna, aby sprostać im w możliwie szybkim czasie. Żeby się to stało, w banku powinien zostać określony obszar kompetencyjny oraz gotowość technologiczna do szybkiego, elastycznego, bezpiecznego i efektywnego kosztowo tworzenia, testowania, uruchamiania, a później utrzymywania rozwiązań (systemów, aplikacji, workloadów), które będą zaspokajały potrzeby klientów, oferując im określone produkty. To właśnie chmura (w obszarze technologii) może zaadresować te wszystkie wymagania. Oczywiście nie jest to jedyny czynnik – tutaj mówimy tylko o technologii – bo równie ważny jest czynnik ludzki, czyli gotowość zespołów i obszarów odpowiadających za kompetencje IT banku do wykorzystania tej technologii, adaptacja zmiany czy też świadomość ograniczeń kompetencyjnych, z którymi będziemy się mierzyć.

Podsumowując, tylko chmura (jako ogromny, elastyczny i niemal nieskończenie skalowalny zasób informatyczny) może efektywnie zaoferować fundamenty tego wszystkiego, co jest niezbędne do dostarczenia klientom tego, czego finalnie oczekują. Nigdy wcześniej takiej możliwości nie było, a jeśli się pojawiała to była nieporównywalnie bardziej kosztowna w adaptacji.

Jak zacząć? Co jest jeszcze ważne?

Z punktu widzenia rozpoczęcia projektu chmurowego jednym z pierwszych kroków jest opracowanie i przedstawienie strategii technologicznej organizacji (często strategii cloud) będącej rozwinięciem lub kontynuacją strategii biznesowej organizacji. Powinny one mieć zbliżone, a często tożsame fundamenty i na pewno nie być przeciwstawne. Nadrzędne i wspólne cele to klucz do powodzenia. Następnie konieczne jest przeanalizowanie organizacji w zakresie posiadanych kompetencji i ewentualnie dojrzałości organizacyjnej w kontekście adaptacji chmury. Ciekawym podejściem jest analiza dojrzałości organizacyjnej uwzględniająca kilka obszarów. 

Istotne z punktu widzenia technologii chmurowej jest także zbudowanie tzw. Cloud Competency Center, czyli centrum kompetencji chmurowych. Jest to obszar w organizacji (wykraczający poza silosy kompetencyjne IT), który zbierze posiadane kompetencje cloud, zinwentaryzuje je, a następnie będzie gotowy do opracowania i pozyskiwania nowej, specyficznej wiedzy, która umożliwi IT (przede wszystkim) operowanie w nowym modelu usługowym. Jest to także istotne z punktu widzenia zaadresowania szeroko pojętego HR, czyli pozyskania talentów (co w obecnej sytuacji na rynku pracy nie jest zadaniem prostym) utrzymania posiadanych i modernizacji istniejących już kompetencji ludzi i zespołów. Tutaj także powinno nastąpić zaadresowanie obaw ludzi związanych z nadchodzącą niewątpliwie dużą zmianą organizacyjną.

Najlepsze praktyki, czyli dlaczego zewnętrzne wsparcie jest często niezbędne?

Z punktu widzenia banku i jego celów jako organizacji finansowej mamy do czynienia ze świadczeniem usług finansowych (i nie tylko) dla klientów. Jest to nadrzędny cel organizacji (stawiany wprost przez właścicieli np. giełdę) – oczywiście nie bez znaczenia pozostają wymagania takie, jak wzmacnianie stabilności systemu finansowego danego kraju i/lub krytyczna rola organizacji zaufania publicznego. Jednakże upraszczając, biznesowo organizacja ma świadczyć usługi finansowe w sposób bezpieczny i pewny, a w zamian za to otrzymuje stosowne wynagrodzenie (od swoich klientów czy rynku) generując zysk dla właścicieli. Do funkcjonowania tak złożonego przedsiębiorstwa potrzeba różnego rodzaju kompetencji i zasobów, także informatycznych. Bez wątpienia wiedza i kompetencje dotyczące chmury są niezbędne do wykonywania w obecnych czasach usług, które świadczą nowoczesne działy IT, ale każda organizacja powinna odpowiedzieć sobie na pytania: czy lepiej pozyskać, nabywać i budować kompetencje, które będą potrzebne w danym momencie? Może też warto utrwalić te, które pomogą organizacji funkcjonować w nowym, chmurowym modelu, a dla ograniczenia czasu, w którym następuje transformacja (migracja do chmury), posiłkować się zasobami zewnętrznymi, które w przyszłości nie będą już wykorzystywane w takim zakresie?

W PwC z uwagi na specyficzną rolę niezależnego, agnostycznego z punktu widzenia technologii i vendorów, dostawcy rozwiązań i usług profesjonalnych, koncentrujemy się przede wszystkim na celu biznesowym organizacji. Dlatego uzasadnione pozostaje stwierdzenie, że migracja banku jako dużej, złożonej organizacji do chmury, która dzieje się prawdopodobnie jeden raz na wiele lat powinna być realizowana przede wszystkim najlepszymi zasobami, jakie są możliwe do pozyskania i wykorzystując najlepszych specjalistów. Tutaj konieczne jest ograniczenie do minimum ryzyk takich, jak np. niedostępności systemów dla klientów czy utrata danych. Idąc dalej, zasoby (specjaliści, eksperci) posiadające specyficzną, często też unikalną wiedzę i co najważniejsze doświadczenie niezbędne np. do przystosowania aplikacji do migracji (niezależnie czy mówimy o migracji typu lift & shift czy o głębokiej zmianie w samej strukturze aplikacji lub architekturze, czyli o re-engineeringu) i są wykorzystywane tylko raz w danym momencie albo projekcie.

Sama chmura bez kontekstu i uzasadnienia biznesowego nie niesie większej wartości. Natomiast chmura z efektem biznesowym może podnieść naszą organizację do poziomu, którego konkurencja nie będzie mogła osiągnąć, a na pewno nie tak szybko.

Pozyskanie ich z rynku jest obecnie wyjątkowo kosztowne i trudne. Następnie taki zasób potencjalnie nie będzie już wykorzystywany w pełnym zakresie swoich, jak wspomniałem, specyficznych kompetencji. Dlatego też najrozsądniejszym kosztowo, ale także technologicznie, pozostaje korzystanie z zewnętrznych zasobów, firm specjalizujących się w takich pracach, a następnie uzyskanie niezbędnej wiedzy przez zespoły banku. Równie istotne jest wykorzystanie specyficznych, gotowych i unikalnych metodyk stosowanych choćby przez PwC, które zostały wypracowane przez lata doświadczeń oraz często setki zrealizowanych z sukcesem projektów – to kolejny element, który przynosi wymierne korzyści – czas i bezpieczeństwo.

Model ten jest z jednej strony optymalny kosztowo (w dłuższej perspektywie), a z drugiej potencjalnie najszybszy w implementacji. To stanowi ogromną zaletę zwłaszcza w czasie niewątpliwego wyścigu technologicznego, jaki trwa na rynku i konkurencji, która realizuje podobne działania prawdopodobnie w tym samym czasie, pozyskując ekspertów z tego samego rynku co my. Nie bez znaczenia jest fakt posiadania choćby takich zespołów, jak zespół ekspertów i praktyków PwC z pełnym spektrum kompetencji począwszy od budowania strategii, poprzez technologie, a skończywszy na obszarach bezpieczeństwa i regulacji prawnych.