Zespół HR jako aktywny uczestnik w procesie transakcji

Październik 31, 2024

Dla powodzenia transakcji i skutecznego przejęcia firmy, zarówno spółka kupująca, jak i kupowana powinna zadbać o obecność obszaru HR, jako kluczowego uczestnika, w procesie fuzji i przejęć (M&A: mergers and acquisitions), włączając pion personalny do zespołu projektowego M&A od najwcześniejszych etapów transakcji.

Zidentyfikowane trudności w procesie fuzji i przejęć

W procesie M&A dochodzi do połączenia zespołów, procesów organizacyjnych, sposobów pracy, wizji i kultur organizacyjnych przedsiębiorstw będących w procesie integracji. Wtedy w działaniach HR pojawia się możliwość wykazania wartości dodanej i pozycjonowania funkcji strategicznego partnera biznesowego HR, będącej integralną częścią zespołu projektowego. Specjaliści HR, aby być skutecznymi, muszą utrzymać szacunek i zaufanie zespołu, przez zbalansowanie strategicznej, jak i ludzkiej perspektywy, przekazanie odpowiednich rekomendacji w dialogu z biznesem i zbudowanie solidnego planu projektu, obejmującego wszystkie obszary ludzkie i pracownicze, jak i zidentyfikowane ryzyka.

Oznacza to dokładne zaplanowanie sekwencji działań, w ramach wymogów prawnych jak i aspektów nowej uspójnionej struktury organizacyjnej i procesowej (TOM: target operating model), zarówno pod kątem optymalizacji zasobów, jak i kosztów oraz - z zadbaniem o zachowanie ciągłości biznesowej z aspektem tzw. “czynnika ludzkiego”. Zawiera się tu szereg dalszych działań, jak przygotowanie harmonizacji pakietów oferty pracowniczej, dostawców, systemów IT i pozostałych kluczowych obszarów do integracji. Istotny pozostaje też aspekt kulturowy, w tym na bieżąco mierzony feedback (zarówno ze strony grupy pracowników jak i zespołu projektowego) oraz “lessons learned” po każdym etapie transakcji. Etap budowania wizji, planowania efektów finansowych i tzw. “day-one readiness” pozwala na przeanalizowanie i zidentyfikowanie potencjalnych ryzyk i trudności, które mogą zostać odpowiednio wcześniej zaadresowane.

Jednym z poważniejszych ryzyk jest utrata pracowników, ze względu na niepewność zmiany, często pojawiające się zamieszanie komunikacyjne, niewystarczająca inicjatywa ze strony liderów czy procedura prawna ułatwiająca pracownikom szybkie podjęcie decyzji o odejściu. Pełen wykaz powyższych i pozostałych potencjalnych ryzyk powinien znaleźć się w planie projektu.

Zabezpieczenie retencji w trakcie i po transakcji

Badania rynkowe pokazują, że pracownicy organizacji przejmowanej są dwa razy bardziej skłonni do odejścia niż pracownicy podmiotu przejmującego. Zaplanowana strategia retencji pracowników w procesach transakcyjnych jest niezbędnym elementem ich powodzenia. W wielu przypadkach przed lub po transakcji kluczowi pracownicy decydują się na odejście z firmy, jeszcze zanim kupujący zdąży ich zidentyfikować. Obawy, niepewność i stres, które pojawiają się wśród pracowników na każdym etapie transakcji, od momentu jej ogłoszenia po integrację po jej ukończeniu, mogą doprowadzić do utraty osób i kompetencji trudnych do zastąpienia.

Duże zmiany, jakie zachodzą w organizacji w trakcie transakcji M&A, wymagają od zespołu prowadzącego zapewnienia transparentnej komunikacji, jasnego przekazu co do hipotezy inwestycyjnej, uważnie przeprowadzonego procesu zarządzania zmianą w momencie integracji, dopasowania strategii komunikacji do zdefiniowanej i określonej grupy pracowników.

Takie podejście zaprocentuje również zwiększeniem motywacji, co ostatecznie ma przełożenie na pozytywne wyniki spółki. To właśnie wśród firm, które pomyślnie przeprowadziły transakcję zauważalna jest znacząca poprawa retencji pracowników. Na co więc organizacje powinny zwracać szczególną uwagę?

Badanie integracji M&A przeprowadzone przez PwC, wykazało znaczny spadek liczby respondentów zgłaszających "znaczący sukces" w zakresie utrzymania pracowników, spadając na przestrzeni 10 lat z 56% do zaledwie 10%. Aktualnie, dla doradców PwC jasnym jest, że w przypadku braku odpowiedniego zakomunikowania planu przeprowadzenia transakcji, pracownicy nie rozumieją przyszłej wizji nabywcy, co powoduje, że zatrzymanie kluczowych talentów często jest dużym wyzwaniem.

Zmiany wynikające z przejęć wywołują dużą niepewność u pracowników obu firm zaangażowanych w transakcję, co dodatkowo przekłada się na poziom zaangażowania, produktywność i absencje. Biorąc pod uwagę znaczenie czynników związanych z kapitałem ludzkim dla powodzenia lub niepowodzenia transakcji, organizacje przeznaczają znaczne kwoty na zasoby retencyjne dla kadry kierowniczej i kluczowych pracowników, aby związać ich z organizacją na dłuższy czas. Wykorzystanie przez organizacje nagród za pozostanie w zatrudnieniu może opierać się na czasie lub wynikach, w zależności od celu programu retencyjnego oraz wyznaczonych wskaźników związanych z umową. Pomiar sukcesu jest ważny; jednakże wiele organizacji nie jest w stanie metodycznie określić wpływu swoich programów. Organizacje mogą udoskonalić pomiar swoich wyników, aby zrozumieć wpływ nagród pieniężnych i określić, czy szersze wykorzystanie innych narzędzi niepieniężnych mogłoby skutecznie pomóc w zatrzymaniu i zaangażowaniu pracowników w okresie przejęcia oraz ustalonych przedziałach czasowych.

Istotnym krokiem jest ustalenie grup pracowników, których dotknie transakcja: najczęściej to pracownicy, którzy bezpośrednio odpowiadają za dochodowość/przychodowość, funkcje wsparcia - HR, IT, F&A oraz kluczowe osoby, które będą odpowiedzialne za przeprowadzenie transakcji.

15%

Jeżeli w wyniku transakcji z organizacji odejdzie ponad 15% pracowników, zwrot z inwestycji kupującego spada, co może skutkować powstaniem zobowiązań prawnych i finansowych zarówno po stronie kupującego i sprzedającego, będących pokłosiem niezrealizowania usług, utraty przewagi konkurencyjnej, czy wyjścia know-how poza firmę.

Obszar HR w procesie zmiany realizuje odpowiednio zdefiniowane cele retencyjne. W ramach planu przejęcia konieczne jest zatem wcześniejsze zaplanowanie procesu w zakresie zasobów ludzkich - identyfikację kluczowych umiejętności i pracowników, oszacowanie ryzyka odejść i opracowanie planu działań zmierzających do ich zatrzymania, który powinien być procesem projektowym ze zdefiniowaną data zamknięcia. Dodatkowo, dla kluczowych osób, warto rozważyć połączenie celów nowej organizacji (takich jak transfer wiedzy czy realizacja celów finansowych w pierwszych 18-24 miesiącach po przejęciu) razem z poziomem wynagrodzeń. Wdrożenie skutecznego programu motywacyjnego dla pracowników, którego wypłata uzależniona jest od powodzenia transakcji okazuje się skutecznym i powszechnie stosowanym narzędziem HR w organizacjach.

Transparentna komunikacja i zarządzanie zmianą

Rolą komunikacji wewnętrznej jest zapewnienie stałego przepływu informacji o tym, co dzieje się w organizacji - w tym, w szczególności, pomiędzy zarządem i zespołem projektowym przeprowadzającym transakcję a pracownikami. Dobrze opracowana strategia komunikacji, uwzględniająca przeprowadzoną wcześniej identyfikację ryzyk i plan reagowania, oraz dyscyplina w jej realizacji, w tym dostęp pracowników do zweryfikowanych źródeł informacji pozwolą uniknąć chaosu informacyjnego wynikającego z pojawiania się informacji z niesprawdzonych źródeł lub od osób trzecich.

Dodatkowo, w procesie zmiany pracownicy powinni mieć zapewniony kanał komunikacji, np. dedykowaną skrzynkę mailową, do przekazywania swoich opinii, obserwacji i komentarzy do osób decyzyjnych. Komunikacja wewnętrzna to dialog pomiędzy wszystkimi komórkami przedsiębiorstwa, zarówno w hierarchii pionowej, jak i poziomej. Bycie transparentnym skutkuje wzrostem zaufania do pracodawcy i utrzymaniem zaangażowania, co ma przełożenie na ciągłość biznesową i minimalizuje ryzyko wzrostu poziomu rotacji. Dzięki utrzymaniu dialogu (feedback ze strony przejmowanej grupy), jesteśmy w stanie wychwycić wszelkie przesłanki, które mogą okazać się zagrażające dla powodzenia transakcji.

Praktyka pokazuje, że specjaliści z obszaru HR radzą sobie z problemem retencji poprzez otwartą komunikację planu integracji, bezpośrednie spotkania grup objętych przejęciem z dedykowanymi osobami z zespołu projektowego M&A, HR i zarządem, zapewnienie dostępu do materiałów nt przejęcia, np. uprzednio przygotowanego biuletynu Q&A, z którego pracownicy mogą dowiedzieć się jakie są benefity wynikające z transakcji, co stanie się z ich zespołami jakie są osoby kontaktowe, z którymi mogą rozmawiać. Istotne jest podkreślenie, że dotychczasowe wartości przejmowanej spółki są respektowane, z odpowiednio i stopniowo zaplanowanym procesem zmiany, np. równolegle z rebrandingiem.

Obszar HR jako integralny obszar w procesie transakcji

Zrozumienie potrzeb i istniejących wyzwań kadrowych organizacji przejmowanej i przejmującej w celu identyfikacji i kwantyfikacji niezbędnych zmian to fundament udanej transakcji i ciągłości biznesowej (business continuity). Określenie konsekwencji organizacyjnych separacji (np. zmiany w modelu funkcji wsparcia, aktualizacja wskaźników KPI i systemów premiowych) oraz ich transparentne zakomunikowanie skutecznie ustabilizują pożądany wskaźnik retencji, wpłyną pozytywnie na satysfakcję pracowników, a w dłuższej perspektywie pozwolą osiągać założone cele biznesowe.