Przyszłe wyzwania w branży produkcji przemysłowej
Prezesi są wciąż ostrożni w ocenie spodziewanej sytuacji gospodarczej: 46% uważa, że gospodarka pozostanie w tym samym miejscu przez najbliższe 12 miesięcy.
Są jednak względnie pewni wzrostu przychodów w krótko- i długoterminowej perspektywie. Jak to możliwe? 1/3 Prezesów z sektora produkcji przemysłowej już weszło na nowy rynek lub planuje taki krok. Koncentrują oni swoją uwagę na sektorach ochrony zdrowia, nauk o życiu, energii, dóbr użyteczności publicznej oraz górnictwa, jak również na innych obszarach produkcji przemysłowej. 51% uważa za prawdopodobną wzrastającą konkurencję w nowych sektorach. Wyzwanie jest oczywiste – zidentyfikować aktywności, które pozwolą uzyskać przewagę konkurencyjną, jak również wykreować produkty i usługi, które odróżnią się od oferty konkurencji.
Wchodząc na nowe rynki, wiele przedsiębiorstw redefiniuje „technologię cyfrową” jako nowy sposób na zrewolucjonizowanie istniejącego modelu biznesowego. Ci wizjonerzy nie są zrażeni wyzwaniem. Zmiany wymagają dogłębnego zrozumienia globalnych rynków i klientów tak samo jak dynamicznych sił, które pobudzą nowe wejścia na rynek i zmienią potrzeby, które musi zaadresować dyrektor operacyjny.
Prezesi przedsiębiorstw z sektora produkcji przemysłowej, podobnie jak inni Prezesi, poszukują nowych sposobów prześcignięcia konkurentów przez zapewnianie efektywności operacyjnej, wdrażanie nowych produktów, podnoszenie zyskowności i efektywne dostarczanie produktów do odbiorców. Są to klasyczne obowiązki dyrektorów operacyjnych i reprezentują zaledwie kilka z zadań, jakie wykonują dyrektorzy operacyjni, aby wesprzeć realizację wizji Prezesów. Osoby kierujące działalnością operacyjną, zwykle dyrektorzy operacyjni, są zaangażowani w identyfikowanie problemów, podejmowanie działań naprawczych oraz zapewniania kontynuacji działalności oraz zyskowności przedsiębiorstwa.
Zgodnie z niedawnym 18. Globalnym Badaniem Prezesów, ich agenda obejmuje zagadnienia, które bezpośrednio wpłyną na dyrektorów operacyjnych w obszarze produkcji przemysłowej, zwłaszcza:
- Wzrost liczby konkurentów, tak bezpośrednich, jak i pośrednich – tradycyjnych i nowych (60% vs. 61% ogólnie)
- Zmiany z zachowaniu klientów (51% vs. 61% ogólnie)
- Zmiany w regulacjach branżowych (48% vs. 66% ogólnie).
Czynniki te, pośród wielu innych, wywołują presję, wymuszając istnienie efektywnych i zintegrowanych łańcuchów dostaw. Działalność w tym zmieniającym się środowisku wymaga zmagania z coraz to nowymi wyzwaniami, włączając konieczność mitygowania ryzyka zaburzeń łańcucha dostaw, lewarowania technologii jako przewagi konkurencyjnej oraz przyciągania i zatrzymywania utalentowanych pracowników.
Prezesi przedsiębiorstw z sektora produkcji przemysłowej są, w porównaniu z Prezesami z innych sektorów, bardziej zmartwieni trzema zjawiskami: zmiennymi kosztami energii (65%), zaburzeniami łańcucha dostaw (55%) oraz korupcją (55%). Ponadto aż 58% CEO uważa, iż aktualnie rozwój ich przedsiębiorstwa jest bardziej zagrożony niż 3 lata temu. Wysoka zmienność kosztów energii jest stałym źródłem niepokoju, ponieważ stanowią one znaczną część kosztów produkcji większości przedsiębiorstw z sektora produkcji przemysłowej. Budowanie odpornej strategii mitygowania ryzyka zaburzeń łańcucha dostaw staje się krytycznym czynnikiem długoterminowego sukcesu. Niedawne przypadki znacznych i praktycznie nieprzewidywalnych zaburzeń podkreślają znaczenie dobrego przygotowania. Wszyscy doświadczyliśmy znacznego wpływu trzęsienia ziemi i tsunami, które w 2011 roku nawiedziło Japonię, na światowych producentów. Spowolnienie portów jest przykładem, kosztującym światową gospodarkę miliardy dolarów każdego dnia. Aby ograniczyć tego typu ryzyka, dyrektorzy operacyjni są proszeni o zaprojektowanie i wdrożenie efektywnych mechanizmów redukujących ryzyko nagłych zmian cen materiałów oraz utraty kluczowych dostawców lub kanałów dostępu do rynków.
Innowacje technologiczne pojawiają się w bezprecedensowym tempie i poziomie. Nie ma już problemu niedoboru informacji od i o klientach, co niesie ze sobą zarówno możliwości, jak i zagrożenia. Innowacje są coraz istotniejszym czynnikiem wzrostu – dla rozwoju nowych produktów, ulepszonych procesów, nowych modeli biznesowych i łańcuchów dostaw. Innowacje wymagają inwestycji w ludzi i technologie, zwłaszcza w obszarze technologii informacyjnych oraz badan i rozwoju. CEO z branży produkcji przemysłowej postrzegają technologie mobilne służące do kontaktu z klientami, narzędzia cyberbezpieczeństwa i narzędzia do analizy danych, jako posiadające konkretną strategiczną wartość. Są ponadto bardziej skorzy od innych CEO do dostrzegania wpływu technologii druku 3D. Jednocześnie są bardziej zaniepokojeni tempem zmiany technologii, jak i rosnącą liczbą cyberzagrożeń, zwłaszcza w obszarze druku 3D. Dyrektorzy operacyjni coraz częściej obciążani są koniecznością realizacji korzyści płynących z druku 3D, włączając w to odpowiedni design produktów, wybór materiałów, jak i kryteria używania. Wraz z postępem technologii druku 3D informacje będą przechowywane w postaci plików cyfrowych, które jak każdy inny dokument cyfrowy, są narażone na ryzyko naruszenia tajemnicy. Prezesi postrzegają także technologie mobilne do kontaktu z klientami (73%), cyberbezpieczeństwo (72%) oraz narzędzia do data mining i analizy danych (70%) jako strategicznie istotne do utrzymania sukcesu na rynkach, na których działają. Dyrektorzy operacyjni coraz częściej proszeni są o aktywne inwestowanie w nowe technologie celem zapewnienia jak największego wzrostu sprzedaży przy użyciu analityki, usprawnień operacyjnych oraz innowacji. Sukces tych inwestycji uzależniony jest od posiadania odpowiedniego planu z jasno zdefiniowanymi miernikami powodzenia.
Prezesi coraz mocniej muszą angażować się, aby dobrze wykorzystać zmieniającą się pulę talentów w sposób umożliwiający kontynuację wzrostu. Ponad połowa Prezesów z sektora produkcji przemysłowej (53%) zamierza także zatrudnić więcej pracowników, jednak aż 74% martwi się brakiem odpowiednich umiejętności. Warto zauważyć, iż 71% organizacji aktywnie poszukuje talentów w innych krajach, sektorach oraz grupach wiekowych, podczas gdy 77% poszukuje szerszego zestawu umiejętności niż w przeszłości. Nadal jednak luka umiejętności w produkcji przemysłowej powiększa się, częściowo z powodu zewnętrznych sił lub megatrendów, które skutkują wzrostem zapotrzebowania na wykwalifikowaną siłę roboczą. Kompetencje wymagane w tych nowych sektorach testują przywództwo w obszarze operacji oraz zasobów ludzkich. Zarządy będą zmuszone ułatwić lewarowanie transferowalnych umiejętności, aby zatrzymać pracowników oraz zainspirować ich do zdobywania nowej wiedzy i umiejętności wymaganych do wdrożenia zmian. Dyrektorzy operacyjni coraz częściej mierzą się ze zrozumieniem sposobu, w jaki zmiany technologii skutkują nowymi umiejętnościami pracowników oraz koniecznością ciągłego rozwoju szkoleń, aby zachować konkurencyjność. Zadania nie ułatwiają globalne zmiany demograficzne skutkujące trudnością w zdobyciu i zatrzymaniu siły roboczej jutra.
Postępująca robotyzacja sektora produkcji przemysłowej również skutkuje zmianą pożądanych umiejętności. Czy wzrastająca ilość robotów w fabrykach może skutkować wzrostem zapotrzebowania na kapitał ludzki niezbędny do przeszkolenia, naprawy i pielęgnowania tej rosnącej siły roboczej, nie wspominając ludzi niezbędnych do rozwoju gwałtownie rosnącego sektora robotyki?
Zgodnie z wynikami ankiety PwC przeprowadzonej wśród amerykańskich producentów, 35% respondentów uważa, że znaczny rozwój robotyki i automatyki będzie skutkował rozwojem perspektyw zatrudnienia w obszarze inżynierii robotów i systemów. 28% uważa, że konieczne będą zmiany kadrowe.
Dyrektorzy operacyjni coraz częściej musza przyjmować punkt widzenia skoncentrowany na strategii i wzroście, koncentrując się na nagłych zmianach w zarzadzaniu ryzykiem, technologii i łańcuchach dostaw, zmieniających się wraz z ewolucją sektora produkcji przemysłowej. Rosnąca koncentracja na innowacjach i zmianach technologii kształtujących sektor produkcji przemysłowej wzmocniła konieczność elastyczności i niestandardowego myślenia wśród dyrektorów operacyjnych. Wdrożenie zintegrowanego łańcucha dostaw wymaga zaangażowania dyrektora zaopatrzenia, dyrektora operacyjnego i praktycznie całego zarządu. Konkurencyjne środowisko zewnętrzne i wewnętrzne, jak również nowi gracze wchodzący na rynek (z ang. „disruptors”) oraz coraz trudniejsze zatrzymywanie odpowiednich talentów, wymagają jeszcze większego wsparcia ze strony dyrektorów operacyjnych dla wizji Prezesów oraz zapewnienia dostosowania organizacji.
Efektywna komunikacja i koordynacja jest wymagana pomiędzy tradycyjnymi „lennami” wewnątrz organizacji. Dyrektorzy operacyjni będą zmuszeni równocześnie pobudzać rozwój umiejętności we wszystkich obszarach technologii, innowacji, talentów, wzrostu i ryzyka. Wspieranie Prezesów w środowisku, które jest bogate zarówno w nowe pomysły, jak i w organizacyjny rozwój i uczenie się, skutkuje utrzymaniem efektywnej kultury organizacyjnej, nastawionej na rezultaty. Wykonywanie strategii wspierającej ewoluujący model biznesowy i gwałtownie zmieniające się potrzeby klientów jest przewagą konkurencyjną, którą przywódcy operacyjni starają się zaprezentować. Czy to Twój dyrektor operacyjny?
