O biznesie rodzinnym głosem sukcesorów - Jakub Kaszuba

Jakub Kaszuba, Prezes Zarządu 

Base Group

 

Z korporacji do firmy rodzinnej

Rozpiętość oferty produktowej spółek wchodzących w skład Base Group jest naprawdę imponująca - od gadżetów reklamowych po spawane konstrukcje przemysłowe do okrętów morskich, pociągów, urządzeń elektroenergetycznych wysokiego napięcia. Jak powstała organizacja o tak nietypowym profilu działalności?

Wszystko zaczęło się w 1990 roku, gdy Barbara Sergot-Golędzinowska stworzyła Base Promotion Service. Firma zajmowała się importem gadżetów z Europy Zachodniej. W kolejnych latach przedsiębiorstwo dynamicznie się rozwijało, zaś w roku 2002 jego założycielka wraz z mężem Janem, z wykształcenia inżynierem mechanikiem, rozszerzyła działalność o produkcję metalową.

W celu uporządkowania struktury oraz wydzielenia usług związanych z artykułami reklamowymi w 2011 roku powstała Spółka Base Promotion Services, a pozostająca w dotychczasowej spółce produkcja metalowa zmieniła nazwę na Base Group.

Równie interesująca jak oferta, jest historia sukcesji w tej firmie

Rozwój biznesu rodzinnego został złożony nie w rękach dziecka założycieli firmy, ale ich zięcia. W przeciwieństwie do wielu bohaterów takich historii nie był on przez wiele lat związany z przedsiębiorstwem, ani nawet z branżą. Obecny prezes, Jakub Kaszuba mieszkał w Szwajcarii, gdzie zgodnie ze swoim wykształceniem pracował w korporacji w branży bankowości inwestycyjnej.

Z początku, został przewodniczącym rady nadzorczej Base Group i przyjeżdżał do Polski kilka razy w roku na jej posiedzenia. Brał również udział w tworzeniu polsko-szwajcarskiej spółki joint venture Wartmann Base, która z powodzeniem działa do dziś i zajmuje się produkcją spawanych konstrukcji aluminiowych dla przemysłu energetyki wysokonapięciowej.

Zasadnicze zmiany przyniósł 2014 rok, wówczas Jakub i jego żona Michalina wrócili do Polski, wtedy też przyszły prezes zaangażował się w pełni w działalność firmy teściów. Z początku był odpowiedzialny za sprzedaż.

Co na starcie sprawiło mu największą trudność? Jak sam mówi, dołączenie do firmy rodzinnej było spojrzeniem na biznes z zupełnie innej perspektywy – światy polskich firm rodzinnych i zagranicznej korporacji finansowej są bowiem od siebie znacząco różne. Choć był przygotowany od strony finansowej i strategicznej uznał, że brakuje mu kompetencji technicznych. Aby je uzupełnić zapisał się na studia podyplomowe, a nawet nauczył się rysunku technicznego. Dziś z uśmiechem dodaje, że spawanie metali to teraz jego pasja. 

Dla założycieli, Jana i Barbary, ważne było by biznes rozwijał się i został w rodzinie.

Dlatego w 2016 roku Jakub objął stanowisko prezesa zarządu. Zmianę tę poprzedził jednak długi proces sukcesji, powolnego przekazywania sterów, powstała nawet konstytucja rodzinna. Kluczowe znaczenie miało zbudowanie zaufania pomiędzy założycielami i sukcesorem, oraz szczera dyskusja na temat wszystkich aspektów prowadzonej działalności.

Niezbędne było przezwyciężenie różnic pokoleniowych i podejścia do prowadzenia firmy. Przykładowo, Jakub silnie akcentował konieczność rozdziału pracy i życia prywatnego – o firmie chce rozmawiać w określonych godzinach, aby chronić życie rodzinne, co nie zawsze spotyka się ze zrozumieniem nestorów. Dzięki dużej otwartości obu stron, współpraca układa się jednak dobrze, zaś sama sukcesja wsparta kilkoma sesjami warsztatowymi przebiegła w sposób harmonijny.

Założyciele i sukcesor ustalili także zasady kooperacji z kluczowymi osobami w firmie. Był  to bardzo ważny aspekt całego procesu, wielu zatrudnionych jest bowiem związanych z Base Group od lat. Przekazanie sterów także dla nich było dużą zmianą, ale za sprawą szczerej komunikacji udało się ich przekonać, że to dobry kierunek działań, co podniosło morale całego zespołu. 

Zdaniem Jakuba oraz pracowników firmy to, co najbardziej zmieniło się wraz z objęciem przez niego funkcji prezesa to przede wszystkim styl zarządzania. Wcześniej właściciele podejmowali niemal wszystkie decyzje samodzielnie. On znacznie więcej obowiązków i odpowiedzialności deleguje. Sądzi, że to nieuniknione w dobie dynamicznego postępu technologicznego, gdy błyskawicznie postępuje specjalizacja na wszystkich etapach produkcji. Dodatkowo zwiększanie zakresu odpowiedzialności ma fundamentalne znaczenie dla rozwoju pracowników. Nowy prezes położył również nacisk na zarządzanie przez cele, zbudował system premiowy i wdrożył lean management. 

Jakub dostrzega jednocześnie szereg wyzwań stojących przed Base Group.

Jednym z nich jest zwiększenie liczby klientów. W 2009 roku, gdy pogorszyła się koniunktura gospodarcza największy odbiorca produktów spółki odczuł skutki spowolnienia, co z kolei silnie przełożyło się na funkcjonowanie jego przedsiębiorstwa. Jakub nauczony tym doświadczeniem stara się obecnie działać dwutorowo, z jednej strony dąży do rozbudowy oferty, z drugiej poszukuje nowych kontrahentów.

Jednym z ostatnich sukcesów było zawarcie współpracy z firmą Saab na dostawy komponentów do okrętów podwodnych typu A26. Kolejnym kluczowym punktem na „agendzie” prezesa  jest dynamiczny rozwój firmy. Spółka odnotowała wzrost przychodów o 40% w stosunku do roku poprzedniego. To wpłynęło na konieczność rozbudowy zakładu produkcyjnego o nową halę.

W perspektywie najbliższych pięciu lat Jakub chciałby, aby Base Group miała własną grupę produktową (obecnie pracują w oparciu o indywidualne zamówienia klientów). Jego celem jest również skrócenie czasu realizacji zamówień. W tym celu obecnie spółka skupia się na wdrożeniu koncepcji quick response manufacturing.

Jak po sukcesji wygląda rola założycieli?

Cały czas mają oni oczywiście wpływ na kwestie strategiczne, ich doświadczenie biznesowe jest bardzo cenne. Barbara Sergot-Golędzinowska, piastująca funkcję przewodniczącej rady nadzorczej, bywa w firmie raz w tygodniu. Jej mąż Jan patrzy na całość gospodarskim okiem, jest codziennie obecny w firmie i prowadzi projekty strategiczne. W tej chwili dogląda rozbudowy potencjału produkcyjnego firmy jak np. rozbudowa nowych hal produkcyjnych, czy zakup nowych maszyn. 

Choć brzmi to nieco górnolotnie, Jakub mówi, że firma stała się jego życiem. Pracując w korporacji nie był tak silnie związany z pracodawcą. Własny biznes to zupełnie inny poziom zaangażowania i stresu.

Po udanej sukcesji ma również kilka spostrzeżeń i rad dla innych przedsiębiorców planujących przekazanie sterów następnemu pokoleniu.

Za kluczowe uważa jasne zdefiniowanie zasad, na jakich ma się ono odbyć. Nieodzowna jest również budowa wzajemnego zaufania, bez niego wszelka współpraca będzie bardzo trudna, lub wręcz niemożliwa.

Zanim proces sukcesji się rozpocznie, ważne jest by upewnić się czy obie strony są w stanie się porozumieć. Wreszcie potrzebna jest pełna transparentność i rozmawianie nawet na najtrudniejsze tematy. Dzięki temu, sukcesja może odbyć się harmonijnie, co więcej może stać się siłą napędową dalszego rozwoju firmy.

 

Skontaktuj się z nami

Piotr Wyszogrodzki

Partner, PwC Polska

Tel.: +48 502 184 277

Piotr Woźniakiewicz

Dyrektor, PwC Polska

Tel.: +48 502 184 734

Ewelina Grzelak

Praktyka Polskich Firm Prywatnych, PwC Polska

Tel.: +48 502 184 491

Julia Dudziak-Dropko

Starszy Specjalista ds. Marketingu, Komunikacji i Rozwoju Biznesu, PwC Polska

Tel.: +48 519 504 529

Obserwuj nas