Mapa drogowa transformacji funkcji finansowej

Wyniki badania wskazują, że aż 34% ankietowanych nie ma w ogóle opracowanej strategii rozwoju funkcji finansowej, a kolejne 12% jest dopiero na etapie jej przygotowania. Podobnie jest w przypadku strategii IT czy strategii chmurowej. Co ciekawe, często to właśnie te firmy, które nie posiadają jasnej strategii, napotykają na drodze transformacji finansowej liczne wyzwania - co również przyznaje 44% ankietowanych CFO.

Czy są perspektywy na zmiany?

Prace nad strategią powinny rozpocząć się od diagnozy obecnego stanu i zrozumienia potrzeb, zidentyfikowania problemów i barier rozwojowych, a następnie zdefiniowania priorytetów. Strategia nie musi być obszernym dokumentem. Wystarczy kilka punktów, które będą przetłumaczone na mierzalne wskaźniki i będą wyznaczały kierunek działań. Firmy posiadające dojrzałą funkcję finansową, poza opracowaną strategią, posiadają ustrukturyzowane podejście do jej realizacji oraz wykorzystują narzędzia IT do monitorowania realizacji wartości z transformacji na podstawie określonych wcześniej celów i wskaźników.

Zrozumienie procesów, które są wykonywane przez zespoły finansowe to elementarny komponent budowy dojrzałego modelu funkcji finansowej. Bardzo często słyszymy od CFO, że ich procesy są rozproszone: finanse są odpowiedzialne za procesy pozafinansowe i na odwrót: biznes jest mocno zaangażowany w procesy finansowe. Potwierdzają to nasze badania: tylko 40% CFO posiada kompleksowo zdefiniowane procesy finansowe.

Czy są perspektywy na zmiany?

Pierwszym, kluczowym krokiem jest ustrukturyzowanie procesów: przeprowadzenie inwentaryzacji oraz ewidencji procesów finansowych. Wyniki ankiety wskazują, że 2/3 ankietowanych wprawdzie posiada zdefiniowaną strukturę organizacyjną oraz określone role i odpowiedzialności, ale z drugiej strony widzimy, że taki sam odsetek zdaje się zaniedbywać aspekt zarządzania procesami czy zdefiniowanie i monitorowanie wskaźników efektywności. 

A to dzięki odpowiedniemu zarządzaniu, chociażby przez ustalenie odpowiedniego harmonogramu spotkań, jesteśmy w stanie zapewnić sprawną komunikację i współpracę pomiędzy osobami czy zespołami wykonującymi dany proces, co wpływa na poprawę wydajności, ale również zmniejsza napięcie pomiędzy uczestnikami procesu. Dobrze dobrane KPI z kolei pomogą nam w analizie procesów pod kątem dalszych usprawnień i wypracowywania efektywności. 

Najbardziej zapomnianym elementem są mapy procesowe. Jest to narzędzie, które pokazuje jakość procesów. Mapy stanowią podstawę do optymalizacji procesów: standaryzacji, automatyzacji, eliminacji niepotrzebnych działań. Bez nich kolejne kroki na drodze ku dojrzałości są mocno utrudnione.

Q: Które z następujących komponentów wdrożyli Państwo w ramach procesów finansowych?

Badanie pokazuje, że wciąż istnieje ogromny potencjał do automatyzacji procesów: 30% ankietowanych ma zautomatyzowane procesy w co najmniej znacznym stopniu. Co to oznacza? Przy znacznym stopniu automatyzacji, większa część procesu jest wykonywana automatycznie, natomiast nadal wymagana jest ingerencja pracownika. W przypadku pełnej automatyzacji, wyeliminowana zostaje praca ręczna, a rola pracownika ogranicza się do monitorowania i reagowania na odchylenia czy wyjątki. 


Czy są perspektywy na zmiany?

Procesy księgowo-podatkowe powinny być zautomatyzowane jak najszybciej, aby dostarczać wartość dla biznesu

Badanie pokazuje, że CFO chcieliby zautomatyzować w pierwszej kolejności procesy księgowo-podatkowe. Potwierdza to, że firmy chcą być lepiej przygotowane na nadchodzące wyzwania i skupić się na zadaniach wspierających biznes analizami i generowaniem spostrzeżeń, a także planowaniu i budżetowaniu. Automatyzacja to tylko jeden z akceleratorów zmian.

Q: Na automatyzacji których obszarów chcieliby się Państwo skupić w pierwszej kolejności?

Nieodłącznym aspektem na drodze dojrzałości funkcji finansowej jest technologia. Wśród ankietowanych obserwujemy wzrost wykorzystania technologii. Coraz więcej firm (68% ankietowanych w 2023 r.) dba o dobre dostosowanie funkcjonalności systemów klasy ERP do potrzeb CFO.

Potrzeby funkcji finansowej stale rosną i obecne systemy przestaną wkrótce być efektywnym wsparciem, dlatego zespoły finansowe powinny pamiętać o regularnych aktualizacjach (tutaj przychodzi nam z pomocą chmura, a innym rozwiązaniem jest wykorzystanie technologii wspierających, np. rozwiązania EPM - Enterprise Performance Management). 
Mimo widocznego trendu odchodzenia od wykorzystania arkuszy kalkulacyjnych w procesach finansowych, nadal 47% CFO bazuje właśnie na tych narzędziach podczas raportowania zarządczego.

Czy są perspektywy na zmiany?

Już blisko jedna czwarta ankietowanych CFO dostrzegła potencjał automatyzacji procesów planowania finansowego i możliwości, jakie obecnie oferują dostawcy rozwiązań technologicznych typu EPM. Coraz więcej firm posiada w pełni zautomatyzowany proces budżetowania, prognozowania i planowania (24% w 2023 r. vs 16% w 2021 r.).

Dostępność danych w organizacji jest motorem napędowym zmian w świecie finansów, dlatego dobrą praktyką wśród wiodących firm jest demokratyzacja danych, czyli zapewnienie bieżącego dostępu do aktualnych informacji pracownikom na każdym szczeblu zarządczym. 

Poprawa procesu decyzyjnego jest jedną z wartości transformacji cyfrowej, którą wskazują liderzy w najnowszym badaniu PwC “Chmura. Liderzy widzą wartość”. Wykorzystanie rozwiązań chmurowych również nabiera rozpędu. Już 81% CFO deklaruje, że korzysta z rozwiązań chmurowych, mimo że 1/3 badanych nie posiada kompleksowej strategii transformacji chmurowej.

Ludzie stanowią kluczowy czynnik w procesie udanej transformacji, a funkcja finansowa w firmie jest na tyle silna, na ile silny jest zespół, który ją tworzy – mocny kompetencjami, zaangażowaniem i poziomem rozumienia biznesu, który wspiera. 

Jednak oczekiwania i chęci to jedno, a faktyczna zdolność CFO i jego zespołu do mierzenia się z wyzwaniami oraz poziom zaangażowania to drugie. W polskich firmach poziom zaangażowania personelu działów finansowych jest niski (14%), zdecydowanie niższy w porównaniu ze średnią światową (23%) – wynika z badań Instytutu Gallupa® (Gallup, Inc., "State of the Global Workplace: 2023 Report"). W tym kontekście widać, jak ważna w transformacji jest umiejętność motywowania pracowników, budowania ich zdolności do zaangażowania, a także identyfikowania talentów oraz wspieranie ich na drodze rozwoju.

Czy są perspektywy na zmiany?

Transformacja potrzebuje mądrych i świadomych liderów, którzy dbają o siebie i swoje emocje. Tylko wtedy będą w stanie stworzyć zaangażowany zespół, odporny na nieoczekiwane zwroty i wspierający transformację. Świadomy i skuteczny lider powinien wykorzystywać w codziennej pracy wsparcie, jakie dają dostępne narzędzia “zarządzania zmianą” z zakresu komunikacji, budowania zaangażowania, gwarantowania właściwego dialogu pomiędzy grupami interesariuszy czy upskillingu. Jak pokazuje badanie 12% firm posiada program rozwoju talentów przeznaczony dla pracowników zespołów finansowych i jest to dobry wynik biorąc pod uwagę dane z 2021 roku, kiedy wynik ten wyniósł 7%.

Jakie priorytety przyjąć na poszczególnych etapach rozwoju?

O badaniu

Badanie zostało przeprowadzone we współpracy z AICPA & CIMA w okresie lipiec - październik 2023 r., na próbie ponad 30 firm w Polsce z ponad 10 branż. Średnia wielkość przychodów: 1577 m PLN, zatrudnienia: 1700.

CFO Compass Survey to badanie przeprowadzane wśród dyrektorów finansowych, które zostało zainicjowane w ramach platformy CFO Compass działającej w PwC Polska. Ankieta skierowana jest do CFO, którzy chcą ocenić stan przygotowania funkcji finansowej do efektywnego wspierania realizacji strategii biznesowej.