Jak skrócić czas wprowadzania produktu na rynek? | Wyzwania wzrostu #3
Studium przypadku
Firma Garax oferuje profesjonalne narzędzia, specjalistyczne produkty czystości, odzież ochronną oraz świadczy usługi doradcze w zakresie tworzenia, wyposażania i modernizacji warsztatów. Firma została założona przez trzech kolegów, którzy w powstałej spółce byli odpowiedzialni za sprzedaż, operacje i finanse. Dział marketingu wyłonił się dosyć późno i dzisiaj wspólnie z działem sprzedaży jest odpowiedzialny za rozwój nowych produktów. Oferta Garax’u obejmuje produkty, które są wytwarzane na specjalne zamówienie oraz są zgodne ze specyfikacjami opracowywanymi przez specjalistów z Bixron. Dziś produkty wytwarzane pod marką „ToolB” stanowią 40% oferty. Wraz ze wzrostem firmy w proces wprowadzania nowego produktu angażowało się coraz więcej osób(duża część jedynie w roli opiniującej). Wciąż nie funkcjonuje rola product managera, który byłby odpowiedzialny nie tylko za wprowadzanie produktu na rynek, ale również za jego rozwój i osiągane wyniki sprzedaży. W efekcie proces wprowadzania nowego produktu na rynek wydłużył się do 10 miesięcy, co utrudnia reagowanie na zmiany na rynku czy działania konkurencji.
Wprowadzanie produktu na rynek
Time-to-market to czas potrzebny firmie na wdrożenie nowego pomysłu w życie. Od koncepcji poprzez wdrożenie do zapewnienia dostępności nowego produktu/usługi swoim klientom
O wadze tego wskaźnika chyba nikogo nie trzeba przekonywać. To on decyduje o tym jak szybko firma jest w stanie odpowiedzieć na nowe potrzeby klienta. W końcu to klient decyduje o przewadze konkurencyjnej lub jej utracie.
Co więc sprawia, że wraz z rozwojem organizacji ten czas się wydłuża? Przecież można by założyć, że im dłużej firma działa na rynku, tym więcej doświadczenia posiadają jej pracownicy, więc projekty powinny być realizowane szybciej. Jednak praktyka rynkowa nie potwierdza tej teorii.
Jakie są powody wydłużania się czasu realizacji projektów, w tym wprowadzania produktu na rynek?
1. Często liczba realizowanych projektów rośnie lawinowo wraz ze wzrostem skali działalności firmy. Jednocześnie nie wiąże się to z rozwojem metod i narzędzi zarządzania projektami. Poszczególni kierownicy projektów stosują swoje „ulubione” metody planowania, zarządzania ryzykiem czy komunikacji (jest to jednak optymistyczne założenie konsekwentnego stosowania narzędzi). W efekcie duża liczba jednocześnie realizowanych projektów utrudnia współpracę pomiędzy zespołami. Z kolei czas wdrożenia produktu zaczyna zależeć nie tyle od charakteru projektu, ile od „talentu” danego kierownika projektu.
2. Organizacje odnoszące sukcesy najczęściej są bardzo dobre w generowaniu nowych pomysłów na produkty i usługi. To oczywiście jest jednym z fundamentów ich sukcesu i powinno być wspierane przez kierownictwo firmy. Jednakże tu także czai się niebezpieczeństwo. Mianowicie mechanizm, który obserwujemy, polega na natychmiastowym przekazywaniu do realizacji wszystkich dobrze rokujących pomysłów. Brakuje umiejętności zarządzania portfelem projektów, gdzie decyzje o rozpoczęciu nowego projektu byłyby poprzedzone analizą dostępnych zasobów czy analizą wpływu danego przedsięwzięcia na inne realizowane projekty.
3. Wzrost organizacji prowadzi często do sytuacji, w której informacja dotycząca realnej liczby projektów oraz ich aktualnego statusu staje się coraz trudniej dostępna. W takim przypadku trudno jest mówić o efektywnym podejmowaniu decyzji czy rozwiazywaniu problemów, co nieuchronnie prowadzi do opóźnień i przekroczeń budżetu.
Aby uniknąć lub zminimalizować zagrożenia dla obszaru zarządzania projektami, a co za tym idzie, skrócić czas wprowadzania produktu lub usługi na rynek, firmy decydowały się na:
Standaryzację procesu zarządzania projektami.
Wcale nie chodzi o wdrożenie opasłych metodyk zarządzania projektami, które najczęściej kojarzą się z biurokracją. Rozwiązaniem była zestaw prostych, ale konsekwentnie stosowanych zasad i narzędzi.
Wprowadzenie przejrzystych zasad oceny i selekcji pomysłów na projekty w oparciu o uzgodnione kryteria.
Rozwiązanie to pokazuje pełnię swoich zalet, jeżeli jest poparte komunikacją ewentualnych zmian w portfelu projektów. W efekcie cała organizacja kieruje swoje wysiłki na projekty o najwyższym priorytecie.
Opracowanie mapy, która pokazuje kolejność wprowadzanych produktów/usług w perspektywie 3/6/12 miesięcy.
Utrzymywanie mapy produktowej pozwala na ocenę realnych postępów prac, ocenę konsekwencji ewentualnych opóźnień i podejmowanie niezbędnych działań korygujących.
Jasne zdefiniowanie ról w procesie
w tym roli product managera, która wykracza poza wprowadzenie produktu na rynek.
Czy w Twojej firmie zbyt długi time-to-market jest realnym problemem?
Powiązane zagadnienia
Skontaktuj się z nami
Obserwuj nas
