Jak i dlaczego to firmy przejmują rolę edukatorów w budowaniu kluczowych kompetencji XXI wieku

Budowanie kompetencji i potrzeba nowych umiejętności

Szybko zmieniające się środowisko biznesowe na całym świecie doprowadziło do powstania nowych wymagań kompetencyjnych wobec profesjonalistów. Według licznych badań (np. The talent challenge: Harnessing the power of human skills in the machine age, PwC, 2017), kluczowe są takie obszary jak: komunikacja, zarządzanie czasem, empatia, kreatywne myślenie, innowacyjność, zdolność do adaptacji, praca zespołowa, czy budowanie zaufania. Raport sugeruje,  że umiejętności „miękkie” stają się „towarem deficytowym”, który coraz trudniej zdobyć, budować i utrzymać. W obecnym, stale połączonym, wysoce konkurencyjnym i dynamicznym środowisku, potrzebny jest nowy zestaw umiejętności, który dotychczas nie był przedmiotem zainteresowania studiów wyższych przygotowujących absolwentów do pracy. W tradycyjnym ujęciu studia wyższe skupiają się na przekazywaniu wiedzy, podczas gdy najważniejszymi dziś elementami są: „synteza” owej wiedzy, stałe doskonalenie (ciągły rozwój zawodowy) oraz rozumienie zmieniającego się środowiska.

W moim niedawnym artykule (Kiritsis, IGI, 2018) przedstawiłem nowy zestaw umiejętności wymagany w miejscu pracy na progu trzeciego dziesięciolecia XXI wieku. Celem takiego zestawienia jest próba stworzenia możliwych rozwiązań na budowanie kompetencji, które takie jak te wymienione poniżej, nie są rozwijane na uczelniach wyższych.

 

Zmieniające się środowisko pracy

  • Obecnie firmy zazwyczaj nie działają w godzinach 9:00 – 17:00, a raczej 24/7. Co za tym idzie – studenci, jak również doświadczeni pracownicy potrzebują umiejętności zarządzania czasem, priorytetyzacji zadań, a także „wielozadaniowości” (tzw. multi-tasking).
  • Obecny model pracy niekoniecznie wymaga fizycznej lokalizacji - możemy pracować zdalnie. Wymaga to umiejętności samodzielnego zarządzania i komunikacji w środowisku wirtualnym.
  • Obecny model pracy wymaga od pracowników ciągłej zmiany ról i projektów. Co więcej, pracownicy częściej też zmieniają samo miejsce pracy. Dla przykładu, w USA przeciętny 40-letni pracownik ma już w swoim dorobku 10 różnych miejsc pracy, a wg. danych tendencja ta ma wzrastać (Bureau of Labor Statistics, 2015). Fakt ten sugeruje, że pracownicy muszą być elastyczni, agile, gotowi na zmiany i szybko się uczyć. 
  • Obecny model pracy, ze względu na ciągłe zmiany wewnątrz i na zewnątrz organizacji, wymaga, aby pracownicy byli ciągle „na czasie”. W niektórych organizacjach, a nawet w ramach niektórych certyfikacji (przyznawanych przez stowarzyszenia zawodowe) staje się to wymogiem formalnym, np. jako ustawiczne doskonalenie zawodowe, które należy na bieżąco uzupełniać. Oznacza to, że niezależnie od posiadanego wykształcenia lub kwalifikacji konieczne jest dalsze „doskonalenie” i „aktualizowanie” swojej wiedzy i umiejętności. Studenci i pracownicy muszą zrozumieć, że liczba posiadanych dyplomów nie ma znaczenia dla wiedzy i umiejętności, które należy nabyć, aby odnieść sukces. Jedynym rozwiązaniem jest uczenie się przez całe życie, tzw. lifelong learning. Firmy globalne, takie jak PwC, Microsoft, GE i inne, są w pełni świadome korzyści płynących z uczenia się przez całe życie, co może stanowić źródło przewagi konkurencyjnej i prowadzić do budowania własnych akademii.
  • Nowoczesne organizacje zostaną „zaatakowane” przez automatyzację, która zniesie wiele zadań, i tym samym funkcji administracyjnych. Nie musi to oznaczać, że będzie mniej miejsc pracy, a raczej, że zamienią się one w nowe obszary i prawdopodobnie utworzą się nowe gałęzie przemysłu. Pracownicy muszą oceniać i stale obserwować sytuację. Co więcej, muszą dalej zdobywać umiejętności w miarę budowania swojej kariery. Niedawny artykuł w Harvard Business Review (Davenport i Kirby, 2015, s. 61) sugeruje augmentację jako rozwiązanie dla miejsc pracy, gdzie maszyny przejmują wiele zadań. Augmentacja oznacza ustalenie jak coś, co dzisiaj robi człowiek może zostać wzmocnione, poszerzone poprzez większe wykorzystanie maszyn.
  • Nowoczesne miejsce pracy jest interaktywne, inteligentne i wymaga analizy danych w czasie rzeczywistym; jest to nowa umiejętność, która wymaga od pracowników syntezy informacji i danych. Nowoczesne organizacje nie skupiają się na „wiedzy”, ale raczej na „syntezie”, ponieważ wiedza jest dostępna online, dzięki czemu „synteza” staje się tutaj istotniejsza.
  • W nowym organizacjach „praca” staje się zbiorem „projektów” -  pracownicy pracują na wielu różnych projektach z różnymi osobami, co wymaga od zespołu umiejętności zarządzania projektami, skutecznej komunikacji, umiejętności słuchania, empatii i motywacji.
  • Nowe miejsce pracy ma krótszy cykl życia niż kiedykolwiek. Fuzje, przejęcia, wspólne przedsięwzięcia, partnerstwa i sojusze zmieniają sposób działania biznesu i wymagają elastyczności, zrozumienia i gotowości, a nie oporu na zmianę.

 

Ogólnie rzecz biorąc, organizacje dzisiaj wymagają miękkich umiejętności, które nie były priorytetem w programie większości szkół i uczelni wyższych. Rolą uniwersytetów było głównie przekazanie wiedzy. Według licznych badań, to organizacje, niezadowolone z braku potrzebnych umiejętności absolwentów studiów wyższych, postanowiły same przejąć rolę edukatorów, aby wypełnić tę lukę. 

Inflacja akademicka

Kolejnym trendem, który nasila poczucie odpowiedzialności firm za kształcenie swoich pracowników jest fakt, że stajemy się świadkiem zjawiska zwanego „inflacją akademicką”, co w rzeczywisty sposób uniemożliwia rozwój w wielu organizacjach. Według Mcmurtrey (2013) nadmierny nacisk na wyższe wykształcenie prowadzi do nadmiaru absolwentów z tytułem licencjata, którzy w efekcie podejmują się pracy wymagającej jedynie średniego wykształcenia. Jednocześnie, coraz więcej absolwentów studiów licencjackich rozważa edukację na wyższym poziomie, aby w ten sposób zagwarantować sobie miejsce w pracy na stanowisku wymagającym posiadanie tytułu licencjata. Jeśli sytuacja ta się utrzyma, jakie będą korzyści finansowe dla absolwentów szkół wyższych na stanowiskach wymagających średniego wykształcenia? 

Oto kilka przykładów potwierdzających tę tezę, z mojego ostatniego wykładu na corocznej konferencji Society for Human Resource Management (SHRM) 2019 w Las Vegas:

  • Prawo popytu i podaży sugerowałoby, że znaczące zwiększenie liczby absolwentów szkół wyższych oznacza redukcję zwrotu z inwestycji jaką jest uzyskanie dyplomu uczelni wyższej, co w pewnym sensie można już zaobserwować  (The Economist, Special Report: Excellence v Equity, 26 marca, 2015)
  • Dyplom z uczelni wyższej na początku kariery nie odpowiada na potrzebę ciągłego nabywania nowych umiejętności, szczególnie, że okres kariery zawodowej ulega wydłużeniu. Co prawda dyplom ten jest nadal warunkiem wstępnym wielu miejsc pracy, ale często pracodawcy nie ufają mu na tyle, aby zatrudnić kogoś bez doświadczenia (The Economist, 14 stycznia 2017 r.)
  • Coraz więcej firm przestaje wymagać wyższego wykształcenia (np. liczba zatrudnionych w firmie IBM bez wykształcenia wyższego osiągnęła 15%). Wśród innych dużych organizacji niewymagających od swoich kandydatów dyplomu uczelni wyższej, wymienić można Google, Apple, czy Starbucks (ICEF Monitor, 2019).

W jaki sposób pracodawcy radzą sobie z tym problemem?

Aby rozwiązać powyższy problem, korporacje same podejmują się szkolenia nowo zatrudnionych osób oraz absolwentów, poprzez rozwój własnych akademii czy swego rodzaju firmowych uniwersytetów. Tym samym wypełniają lukę pozostawioną przez uczelnie wyższe zarówno w obszarze umiejętności twardych jak i miękkich. To jeden z powodów, dla których pracodawcy inwestują w dostarczanie kwalifikacji profesjonalnych, takich jak ACCA (Association of Chartered Certified Accountants), CIMA (Chartered Institute of Management Accountants) i innych, jak również technicznych kwalifikacji tworzonych przez same organizacje (np. SAP, Oracle, Microsoft, CISCO, Ericsson, GE).

Firmy mają dziś realny wpływ także na cały rynek, angażując w prowadzenie tego typu szkoleń zarówno swoich pracowników jak i zewnętrznych ekspertów. Organizacje te współpracują również ze stowarzyszeniami zawodowymi, aby dostosować swój model kompetencyjny w obszarze miękkich i twardych umiejętności do wzorców globalnych.

Takie szkolenia prowadzone są często przez osoby z praktycznym doświadczeniem, które aktywnie współpracują z biznesem lub piastują stanowiska w obszarze, w którym szkolą. Kreuje to środowisko szkoleniowe, w którym:
- to przedsiębiorcy uczą przedsiębiorczości i mówią o realnych problemach jakie napotkać może przedsiębiorca, a także dzielą się własnym doświadczeniem z zarabiania, jak i tracenia pieniędzy;
- to specjaliści od marketingu uczą w jaki sposób przygotować plan marketingowy w erze cyfryzacji oraz jak tworzyć treści marketingowe i skutecznie korzystać z mediów społecznościowych;
- to kierownicy projektów z doświadczeniem w planowaniu, nadzorowaniu i dostarczaniu projektów uczą zarządzania projektem;
- to księgowi, którzy mieli możliwość tworzenia zintegrowanych raportów ze wskaźnikami środowiskowymi i społecznymi, musieli dotrzymywać ścisłych terminów raportowania oraz pracować z audytorami wymagającymi zgodności i przestrzegania regulacyjnych standardów uczą rachunkowości;
- to innowatorzy mówią o tym jak tworzyć innowacje;
- to menedżerowie HR zajmujący się kwestiami zaangażowania, redukcji zatrudnienia, zarządzania talentami czy budowania umiejętności uczą jak zarządzać ludźmi w organizacji.

Czy nie lepiej uczyć się od osoby, która posiada realne doświadczenie w obszarze, z którego szkoli? 

Studium przypadku: program PwC’s Mini MBA

Jednym z najlepszych przykładów udanego programu biznesowego, który odpowiada na wiele poruszonych tutaj kwestii i stanowi realną korzyść jest PwC’s Mini MBA. To praktyczny kurs oferowany obecnie w kilkunastu krajach na całym świecie, dostarczany przez doświadczonych profesjonalistów, w oparciu o stale aktualizowany program i wykorzystujący unikalną metodologię opartą o blokowy schemat przebiegu procesu (tzw. flowchart). Schemat ten zapewnia „holistyczne” podejście do przedsiębiorczości i zarządzania. Pomaga w planowaniu biznesowym oraz w procesie analizy i pogłębiania wiedzy, jako że zawsze istnieje możliwość odwołania się do niego, aby zrozumieć rolę odpowiednich obszarów w organizacji. Działa analogicznie do mapy Google, dzięki której można zobaczyć, przybliżać i oddalać wszystkie ulice i punkty orientacyjne. Jednocześnie dostarcza całościowy obraz funkcjonowania przedsiębiorstwa i pomaga w grupowaniu modeli biznesowych, pomocnych przy analizie określonych obszarów. Ponadto rozwija umiejętności miękkie, o których wspomniałem wcześniej, poprzez zadania praktyczne, nawiązywanie kontaktów biznesowych, prezentowanie, dyskutowanie, dzielenie się doświadczeniem oraz „działanie” zamiast „suchego” uczenia się teorii. Otrzymana w maju br. nagroda Silver Boussias w Grecji wzmacnia wiarygodność omówionych korzyści programu.

Czego możemy się spodziewać w przyszłości? Może globalnego rankingu akademii w organizacjach? A może szerokiego partnerstwa Uniwersytetów z biznesem na rzecz rozwoju wspólnie realizowanych programów?

 

  • The Economist, Special Report: Universities - Excellence v Equity. Duncan, E. 26 marca 2015
  • The Economist, Special Report: LifeLong Education, Learning & Earning. 14 stycznia 2017
  • Harvard Business Review (2015). Beyond Automation – Strategies for remaining gainfully employed in an era of very smart machines, Davenport Thomas and Kirby Julia (czerwiec 2015), USA 
  • ICEF Monitor (2019). The growing importance of non-degree credentials (źródło: monitor.icef.com, dostęp: 4 lipca 2019). 
  • Kiritsis, C (2018) Staying Employable – Certifications of Competencies in the era of real-time career management – from Degreefication to Certification. Handbook of research on Educational Design and Cloud Computing in Modern Classroom settings. USA, IGI
  • Mcmurtrey, M. (2013) The impact of academic inflation on the labor market: if everyone has a PhD, who will be the custodian? International Journal of Electronic Finance, styczeń 2013, USA
  • Bureau of Labor Statistics. (2015). Number of jobs held, labor market activity and earnings growth survey. 31 marca 2015, USA
  • PwC, 20th CEO Survey (2017). The talent challenge: Harnessing the power of human skills in the machine age.

Dr. Constantine “Dino” Kiritsis

Ekspert ds. rozwoju międzynarodowych programów rozwojowych w PwC, przedsiębiorca, autor, lider programu PwC’s Mini MBA

Artykuł ukazał się w "Personel & Zarządzanie Wydanie Specjalne sierpień 2019 "

Skontaktuj się z nami

Dorota Lach-Wawryszuk

Koordynator szkoleń, PwC Polska

Tel.: +48 22 746 4340

Katarzyna Szac-Krzyżanowska

Menedżer, PwC Polska

Tel.: +48 519 507 220

Obserwuj nas