Rozwój handlu detalicznego w czasie hiperkonkurencji

15/09/20

4 kluczowe zdolności w umacnianiu pozycji rynkowej

Nie zwalniające tempo ekspansji sieci, walka o ruch agresywną polityką promocyjną - handel spożywczy w Polsce od lat działa w stanie hiperkonkurencji. Przedłużająca się pandemia koronawirusa jedynie nasila ten stan rzeczy. Detaliści, którzy skoncentrują działania wokół rozwoju czterech kluczowych zdolności, mają szansę na umocnienie pozycji rynkowej.

Hiperkonkuracja w handlu detalicznym w Polsce  

Historycznie, hiperkonkurencja, czyli agresywna walka o wzrost wykraczający poza organiczny rozwój całego rynku i kanału nowoczesnego, napędzana była strukturalną specyfiką polskiego handlu detalicznego, przede wszystkim:

  • rolą Polski jako rynku strategicznego dla dużych graczy międzynarodowych. ostatnie, duże transakcje, m.in. przejęcie Piotra i Pawła przez Grupę Spar oraz akwizycja większości sklepów Tesco przez Netto, pokazują, że Polska wciąż pozostaje istotnym kierunkiem dla wejść i rozwoju zagranicznych detalistów;
  • polaryzacją w stronę formatu dyskontowego, którego lider - Biedronka, dzięki praktycznie uniwersalnej penetracji nadaje tempo działaniom na rynku agresywną polityką promocyjną. Pozostali gracze (za wyjątkami formatów convenience i proximity), aby konkurować o ruch muszą dorównywać tym działaniom napędzając spiralę promocyjną w kluczowych dla koszyka kategoriach i produktach;
  • agresywną ekspansją geograficzną sieci, która doprowadziła do zacieśnienia działalności i wysokiej konkurencji w mikro rynkach.

Wpływ hiperkonkurencji na handel detaliczny

Pandemia koronawirusa jedynie zwiększyła hiperkonkurencję wśród detalistów. Sieci znacząco ograniczyły inwestycje w działalność niebezpośrednio związaną z klientem, a większość inwestycji przekierowały w budowę i utrzymanie ruchu. Głównymi działaniami jakie obserwowaliśmy były:

  • Bardzo szybkie otwarcie na nowe kanały i formy obsługi przez inwestycje w e-commerce lub partnerstwa z aplikacjami zapewniającymi dowóz do klientów m.in. Glovo, Uber Eats.

  • Wzrost intensywności promocji skierowanych na przyciągnięcie ruchu
    i zagwarantowanie powtórnej wizyty. Aktywacje typu “zniżka 10 zł przy zakupach za 100 zł”, czy “15 zł zniżki na kolejne zakupy przy wydaniu 99 zł” stały się istotnym narzędziem stosowanym przed wiodące sieci.

  • Zwiększone inwestycje w personalizację komunikacji i ofert poprawiające efektywność wydatków promocyjnych. Detaliści posiadający programy lojalnościowe czy rozwiązania typu vouchery drukowane wprost z kas fiskalnych, mieli do dyspozycji dodatkowy interfejs interakcji z Klientem, który wzbogacony danymi paragonowymi pozwolił im na zwiększoną efektywność działań promocyjnych nakierowanych na ruch i wartość koszyka.

4 obszary, na których powinni się skupić detaliści

Biorąc pod uwagę przedłużający się kryzys zdrowotny i jego następstwa gospodarcze, detaliści muszą być przygotowani na pogłębiające się zmiany w zachowaniach klientów (zwiększona ostrożność, zmniejszone wydatki). Aby z sukcesem działać w hiperkonkurencyjnym środowisku walki o uwagę, ruch i wartość koszyka, detaliści powinni skupić inwestycje na czterech obszarach. Są to:

1. Ciągła praca nad polityką cenową
Percepcja cenowa w handlu detalicznym w Polsce już od dłuższego czasu kształtowana jest bardziej za pomocą promocji niż ceny regularnej. Zrozumienie doboru miksu produktowego i taktyk (budowa ruchu vs. koszyka) oraz wyboru kanałów komunikacji (ATL, gazetka, voucher drukowany z kasy fiskalnej, notyfikacja push w aplikacji, sms), aby z jednej strony wywołać oczekiwane zachowania, a z drugiej zoptymalizować masę marży, jest kluczową kompetencją w organizacji komercyjnej. Dlatego tak istotna jest analiza ex-ant (przed wprowadzeniem) efektów promocji i dostosowanie mechanizmów polityki promocyjnej do szerszego planu komercyjnego. Dobrze dobrana polityka promocyjna buduje postrzeganie sieci przez klientów oraz pozwala sieciom na budowanie masy marży. Należy jednak pamiętać, że granica pomiędzy efektywną promocją budującą wartość, a promocją rozwadniającą marże jest bardzo cienka. 

2. Elastyczność w działaniu na poziomie mikrorynku
Ekspansja sieci i zacieśnianie catchmentów (wpływów) powodują, że coraz bardziej istotne staje się działanie na poziomie klastrów sklepów, czy pojedynczych placówek. Zrozumienie mikrorynków, na których działa sieć pozwala na lepsze dopasowanie oferty asortymentowej, cenowej oraz działań promocyjnych i w efekcie celniejsze adresowanie potrzeb konsumentów. Daje to też możliwość dynamicznej odpowiedzi na zmiany zachodzące w mikrorynku (wejście w nowy catchment, obrona przed otwarciem nowego konkurenta).

3. Personalizacja interakcji
Lojalizacja za pomocą dopasowania do indywidualnych (a przynajmniej tak postrzeganych) potrzeb i nawyków, jest od wielu lat standardem w kanale on-line. Powoli upowszechnia się ona również w handlu detalicznym dzięki coraz szerzej stosowanym i rozwijanym programom lojalnościowym opartym na połączeniu danych transakcyjnych z konkretnym klientem. Wprowadzenie takich rozwiązań pozwala na precyzyjna, celowaną  komunikację realizującą założone cele (streching istniejących zachowań danego klienta poprzez oferty przyciągające do sklepu, zwiększające koszyk, intensyfikujące zainteresowanie  konkretnym produktem). Z drugiej strony przekazywanie ofert w spersonalizowanej komunikacji zwiększa zaangażowanie i wciąga klientów w dialog z siecią, budując lojalność na poziomie emocjonalnym.

4. Inwestycja w portfolio silnych marek własnych
Rozwój oferty silnych marek prywatnych zapewniających odpowiednią relację ceny do jakości we wszystkich (nie tylko niższych) segmentach cenowych pozwala na wzmocnienie wizerunku sieci w wymiarach percepcji cenowej i unikatowości oferty. Dziś zadania stojące przed markami własnymi to nie tylko otwarcie najniższej półki cenowej, to bardzo często wejście w segment masowy i konkurowanie z uznanymi A-brand’ami. Zaletą marki własnej jest wyższa marżowość uzyskiwana przez sieci handlowe oraz pełna kontrola nad brandem. Dodatkowo marki własne mają już ugruntowaną pozycję w segmencie premium, gdzie bez kompleksów walczą o miejsca w koszykach zamożnej, ale wymagającej grupy klientów. Pytanie stojące przed sieciami handlowymi brzmi: Gdzie jest granica udziału marek własnych w całości asortymentu?

Skontaktuj się z nami

Adam Rusiecki

Adam Rusiecki

Starszy Menedżer, PwC Polska

Tel.: +48 519 507 372

Michał Krawczyk

Michał Krawczyk

Menedżer, PwC Polska

Tel.: +48 519 508 208

Obserwuj nas