Skip to content Skip to footer

Loading Results

Wartość dla klienta w centrum wszystkich operacji - przekonaj się o skuteczności tego podejścia

Obserwując rynek w tym roku, jedną rzecz można powiedzieć na pewno: druga połowa 2020 roku kręci się wokół kontroli kosztów operacyjnych. Drastycznie spadające w ostatnich miesiącach przychody większości firm zmuszają właścicieli do redukcji kosztów - aby przetrwać najbliższe miesiące.

Operacje są jednym z czterech kluczowych obszarów, wymagających stałej obserwacji w obecnej rzeczywistości (razem z płynnością i gotówką, zarządzaniem relacjami z interesariuszami oraz opcjami strategicznymi). W odniesieniu do operacji, organizacje powinny zadać sobie pytanie: co należy zrobić w tym temacie, żeby móc wrócić do względnej “normalności”? Rozwiązaniem jest bez wątpienia obniżenie kosztów na tyle, na ile to możliwe. Należy jednak pamiętać, że taka decyzja może się również wiązać z negatywnymi konsekwencjami.

Choć już w przeszłości firmy musiały radzić sobie z recesją, obecna sytuacja gospodarcza jest zupełnie nowa i wyjątkowa. Nie wiemy ile czasu zajmie gospodarce podźwignięcie się z tego kryzysu, a z drugiej strony obserwujemy, że niektóre aspekty biznesu, takie jak zachowania konsumentów, prawdopodobnie zmienią się nieodwracalnie. Całkowicie nowe reguły gry powodują, że tradycyjne metody redukcji kosztów mogą nie być tak skuteczne, jak w przeszłości. Nie wystarczy już ustalić szerokich celów wydatkowych na poziomie funkcyjnym oraz oczekiwać, że każdy będzie oszczędzał we własnym zakresie. Potrzebne jest pogłębione podejście do cięcia kosztów, jeśli przedsiębiorstwa mają stawić czoła czasom niepewności. 

Musimy więc skupić się na wartości. Trzeba przyjąć nadrzędną filozofię, według której nie generuje się żadnych kosztów, o ile nie przekładają się one bezpośrednio na wzrost wartości u klienta końcowego. Takie podejście nie jest nowe - już wiele firm stosowało taką politykę w zakresie kosztów ponoszonych wobec firm zewnętrznych, teraz jednak to podejście musi stać się powszechne również wewnątrz organizacji.

Wiele kosztów, które nie prowadzą do powstania żadnej dodatkowej wartości pozostaje ukrytych. Zastanów się, ile wewnętrznych raportów powstaje w Twojej firmie każdego tygodnia. Następnie przeanalizuj, kto je czyta, jakiemu służą celowi, czy w jakiejkolwiek sytuacji te dane są brane pod uwagę oraz czy komuś będzie brakowało tego typu raportów.

Odpowiedź na większość z tych zapewne pytań brzmi: „nie”. Wiemy to z naszego doświadczenia w pracy z klientami. Za każdym razem analiza ujawnia wiele zaskakujących faktów: bezproduktywne spotkania, dublowanie działań, niepotrzebne wydatki, zbędne raporty. To na tym poziomie analizy można zrozumieć prawdziwą podstawę kosztów. W niektórych przypadkach udało się zredukować koszty nawet o 25%. Jeśli przyjrzysz się dokładnie, na co pracownicy poświęcają czas, będzie można skupić się na działaniach generujących wartość i pomyśleć, jak działać w inny sposób, na przykład poprzez automatyzację lub outsourcing niektórych procesów, a następnie skutecznie wstrzymać czynności, które nie prowadzą do powstania żadnej wartości.
 

Umieszczenie wartości dla klienta w początkowej i centralnej części procesu wydatkowania powinno być co do zasady priorytetem. Poniżej kilka ważnych wskazówek:

  • Działaj szybko i zdecydowanie 

Czas jest kluczowy w okresie kryzysu. Im szybciej zaczniesz działać, tym więcej przestrzeni wygenerujesz dla siebie, żeby móc wdrożyć w życie dobrze przemyślane i często radykalne decyzje. Organizacje, które zbyt późno podejmują decyzje o redukcji kosztów - być może dlatego, że zbyt długo ciągnęły się dyskusje na temat kolejnych kroków lub utknęły w natłoku analiz, dążąc do wypracowania idealnego rozwiązania - pozbawiają się przestrzeni do działania, co może przełożyć się na powszechną panikę i wyniszczające podejście.

  • Nie odwlekaj w czasie trudnych decyzji

Zmuszanie się do podjęcia trudnych decyzji na samym początku może być bolesne, ale służy skupieniu uwagi wszystkich interesariuszy na powadze sytuacji i strategii, która została wdrożona w celu rozwiązania zaistniałego problemu. Szybkie podejmowanie decyzji pomaga nabrać rozpędu. 

  • Nie bój się szybko przyznać do porażki

Popełnianie błędów jest nieuniknione, kiedy organizacja jest zmuszona szybko podejmować decyzje. Żaden pomysł nie jest złym pomysłem, ale nie można tracić czasu na nadmierne analizowanie, gdy coś nie działa.  Staraj się ograniczać straty i idź do przodu. Nawet jeżeli Twój wskaźnik porażek wynosi 10% - działając zrealizujesz  pozostałe 90%. 

  • Szukaj rozwiązań na przyszłość

Czasami sposoby redukcji kosztów, oszczędzające stosunkowo niewiele w kategorii gotówki mogą być nieocenione w sygnalizowaniu zamierzeń na przyszłość. Pokazanie, że planowane cięcia dotkną również kadry zarządczej i to na nieproporcjonalnie wyższym poziomie, stanowi jasny komunikat dla całej firmy - wszyscy jesteśmy w tym razem.

  • Komunikuj się często i w jasny sposób

Cała społeczność interesariuszy będzie obserwować podjęte działania i się niepokoić. Ważne jest, żeby organizacja przyjęła postawę proaktywną, a nie reaktywną w kolejnych miesiącach, dlatego komunikacja powinna być tak przejrzysta, jak to możliwe i oparta na solidnym zrozumieniu całego przekroju interesariuszy.

Prawdziwie efektywny program kontroli kosztów musi być oparty na szczegółowym zrozumieniu bazy kosztowej organizacji. Jeśli poprosi się każdy dział firmy, aby wprowadził całościową oszczędność kosztów na poziomie 15%, bez poddawania analizie czynników generujących koszty i wartości, to skutek takich działań będzie mierny. Cała sztuka polega na odróżnieniu „dobrych kosztów”, których ponoszenie się opłaca, od tych nieprzekładających się na wartość. Tylko w ten sposób można przygotować firmę na trudne czasy.
 

Skontaktuj się z nami

Paweł Dżurak

Paweł Dżurak

Partner, PwC Polska

Tel.: +48 502 184 697

Krzysztof Felker

Krzysztof Felker

Wicedyrektor, PwC Polska

Tel.: +48 519 504 153

Obserwuj nas