3 pytania o… personalizację produktów bankowych

Dzień dobry, witam w nowym odcinku podcastów PwC. Nazywam się Jakub Gołębiowski (JG) i zapraszam was do odsłuchania audycji, w której zadam trzy ważne pytania związane z personalizacją w bankowości.
A naszym gościem jest dzisiaj Wiktor Witkowski (WW), ekspert w zespole do spraw sektora finansowego, dzień dobry. 

WW: Dzień dobry. 

JG: Właściwie temat można powiedzieć, że jest bardzo ważny, bo każdy z nas doświadcza kolejnych telefonów z propozycjami promocyjnych warunków kredytów gotówkowych albo związanych z kartami kredytowymi i to jest już prawdziwa zmora można powiedzieć wielu klientów. Masowa komunikacja, taka komunikacja push, z czasem zaczęła przynosić coraz gorsze rezultaty, bo ludzie są po prostu bardzo zmęczeni i możemy tutaj obserwować konwersję nawet poniżej 1%. No i tutaj warto przywołać wyniki badania PwC, które wskazują, że ponad albo tylko 60% klientów sektora finansowego postrzega oferty od banków jako niedopasowane do ich potrzeb i to jest dobry punkt wyjścia do naszej dyskusji. Co ciekawe jednocześnie aż 70% klientów twierdzi, że ich bank nie reaguje na wydarzenia w ich życiu, albo realne zmiany sytuacji finansowej, na przykład takie jak urodzenie dziecka, albo duży zastrzyk pieniędzy na konto. Mając na uwadze te wyniki i te przemyślenia, chciałbym Cię spytać, wydaje mi się, że pole do poprawy doświadczenia klienta jest ogromne tak naprawdę, czy to prawda? Czy to jest tak, że jest dużo do zrobienia? I właściwie jak to zrobić?

WW: Tak Kuba, można bardzo dużo zrobić, powiem więcej szczególnie o samej personalizacji. Te dane, które przytoczyłeś faktycznie potwierdzam, tak wychodzi z naszych badań. Potwierdzają to również same banki. Klienci mówią wprost, są bardzo zmęczeni komunikacją, którą otrzymują od banków. Obecnie docierają też do nas takie sygnały, że sam model call center teraz się zmienia, już banki zaczynają właściwie używać sformułowania contact center. Próbują klientów przesuwać do innych kanałów, zmniejszać intensywność komunikacji i również zmieniać charakter pracy w samym call center. Także banki to widzą, wprowadzają zmianę. My tym zmianom się przyglądamy, również mamy własne przemyślenia i powiem właśnie więcej na ten temat. Wydaje mi się, że warto też na sam początek postawić jeszcze jedno pytanie. Oprócz pytania, które mi zadałeś. Mianowicie, jak w ogóle zdefiniować personalizację bankowości, bo tak na zdrowy rozum, tak jak tutaj siedzimy, gdy ja myślę o spersonalizowanych produktach, do głowy mi przychodzi np. garnitur, który jest szyty na miarę. Z drugiej strony, możemy mieć Amazona, który ma tysiące produktów na półce i faktycznie może dopasować swoim silnikiem rekomendacyjnym konkretny produkt, czy konkretny zestaw produktów do twoich indywidualnych potrzeb. 

W bankowości tak naprawdę mówimy o kilku produktach na półce, taką prawdziwą personalizację mamy w segmentach korporacyjnych, w segmentach private banking, gdzie faktycznie oferta jest dostosowywana do potrzeb konkretnego klienta, czy konkretnej firmy. W kliencie masowym, czyli w 90% przypadków możemy co najwyżej mówić o masowej personalizacji, co właśnie jak zresztą mówiliśmy na początku po prostu nie zdaje egzaminu. 

Natomiast mimo wszystko, w mojej ocenie są przynajmniej 4 rzeczy, które banki mogą zrobić, żeby poprawić jakość personalizacji dla klienta masowego i tym samym poprawić jego doświadczenie. I te cztery rzeczy to kolejno: skupienie się na perspektywie potrzeb klienta, w momencie, gdy definiujemy nasze produkty. O tym powiem więcej za chwilę. Przywiązywanie olbrzymiej roli do kontekstu komunikacji, czyli kiedy i w jakiej formie komunikujemy się z klientem. W końcu dostosowanie formy kontaktu z bankiem do oczekiwań klienta np. poprzez dynamiczne dostosowywanie strony www, czy sposobu w jaki działa aplikacja mobilna i w końcu czwarty element to również dostosowanie języka komunikacji, np. osoba starsza oczekuje troszeczkę innych komunikatów, niż osoba młoda. I chętnie opowiem Ci więcej o tych czterech rzeczach. 

JG: No właśnie, zapoczątkowałeś spojrzenie na produkty bankowe oczami klienta. Czy możemy powiedzieć, że bank musi spojrzeć na swoje produkty z perspektywy klienckiej?

WW: Zgadza się, tak jak powiedziałem, jak się spojrzy na półkę bankową to jest raptem kilka produktów, w momencie, gdy nałożymy na to optykę potrzeb, to robi się kilkaset różnych ofert, które należy złożyć klientom. W bankach jest utrwalone takie przekonanie, w mojej ocenie na ten moment nieaktualne, żeby obserwować klienta na tak zwanej jego linii życia. To jest taki prosty wykres, który pokazuje potrzeby klienta ewoluujące w relacji do jego wieku, jego tak zwanej dojrzałości. 

JG: Coś w rodzaju cyklu życia, tak?

WW: Dokładnie tak. Czyli to jest taka łagodna hiperbola, im jesteś starszy tym rośnie twoja potrzeba. Potem ona opada w momencie, gdy już jesteś jeszcze starszy. Natomiast jak się spojrzy na to z perspektywy analitycznej, faktycznie na dane, to ta krzywa potrzeb klienta bardziej przypomina taki dynamiczny wykres EKG. Ona cały czas skacze w górę i w dół, właśnie w zależności od kontekstu i ten kontekst i jego pomiar to jest rzecz, która sprawia bankom olbrzymi problem. Nie bez przyczyny, ponieważ jego identyfikacja i zrozumienie wymaga nie tylko danych bankowych, które banki mają u siebie w repozytorium, ale również różnych danych zewnętrznych. Także tutaj mówiąc o doświadczeniu klienta w bankowości, w tym momencie bardzo mocno wchodzimy już w ogóle w tematy analityczne. Czyli w jaki sposób zintegrować dane klienta, które posiada bank, w jaki sposób zintegrować dane zewnętrzne, które ten bank musi dopiero zdobyć i w jaki sposób przewidzieć potrzeby klienta, zazwyczaj na bazie bardzo długiego szeregu informacji historycznych na jego temat, ale również różnych sprytnych modeli predykcyjnych. Kolejne wyzwanie, to jak przy pomocy takiego modelu, który, jak słyszysz, jest dosyć skomplikowany, przedstawić bardzo proste rekomendacje siłom sprzedaży. Bardzo proste komunikaty, po prostu RTMowo, czy real time, wysyłany jest do klienta komunikat o produkcie, który na przykład wpasowuje się idealnie w jakiś moment w jego życiu, np. przeglądanie ofert na wycieczkę. Tego typu komunikaty działają bardzo dobrze. Na naszych różnych projektach widzimy, że dostosowanie się do komunikacji potrafi nawet dziesięciokrotnie zwiększyć tę konwersję, o której wspominałeś na początku, że jest po prostu dołująco niska. I co ważne pozbawia nas również tego poważnego problemu, czyli poczucia klienta, że oferty są mu wpychane. Natomiast w ogóle podejście do tego typu analiz wymaga jeszcze głębszych zmian w organizacji i przeorganizowania trochę modelu w jakim działają departamenty produktowe, departamenty kanałowe. W momencie, kiedy możemy wyposażyć się w narzędzia analityczne, siłą rzeczy pewne decyzje, które były do tej pory podejmowane, czy to na podstawie powiedzmy bardziej prostych analiz, czy wręcz intuicyjnie, są zorganizowane w sposób automatyczny. Uwalniamy w ten sposób pracę ludzi i może być ona bardziej kreatywna. Coś co dyskutujemy z bankami, to zorganizowanie pracy departamentów wokół potrzeb klienta. Większość banków działa tak naprawdę w formie podziału, departament produktowy, departament kanałowy. Obecnie tylko niektóre banki tak naprawdę na polskim rynku, z 10 największych mogę wskazać 2, one zaczynają działać w sposób skupienia się na tak zwanym managerze produktu, który ma pod sobą zarówno kompetencje dotarcia do klienta, czyli kanałowe, jak również budowę dla niego produktu. 

JG: Czy możemy tutaj powiedzieć, że zmieniamy strukturę z silosowej na taki model klientocentryczny, gdzie te potrzeby klienta napędzają również sposób zorganizowania samego banku?

WW: Tak, to jest dokładnie tak Kuba. My to nazywamy modelem dokładnie zbudowanym wokół managerów potrzeb. Czyli np. taki manager jest odpowiedzialny za potrzeby pod tytułem posiadanie domu, inny manager za potrzebę płynności, jeszcze inny za potrzebę odpoczynku, jeszcze kolejny za potrzebę stabilności i wokół tych jednostek są zbudowane zespoły, które dbają o to, żeby widzieć cały kontekst życia klienta, a nie tylko pojedynczą perspektywę produktu. 

Tak że mamy z jednej strony narzędzie analityczne, które bierze pod uwagę potrzeby i kontekst, a z drugiej również zmianę sposobu w jaki działa bank, w jaki sposób się organizuje dostarczając wartość dla klienta. Tak że to są absolutnie kluczowe rzeczy, jeżeli chodzi o zwiększenie skuteczności personalizacji i poprawy doświadczenia klienta, natomiast nie wszystkie. 

JG: Jak sądzisz, jak długa droga czeka większość z tych banków i jak daleko są od tego, żeby przebudować swój model do działania właśnie w ten sposób? Jak poważne wyzwanie organizacyjne przed nimi stoi?

WW: Myślę, że jesteśmy w przededniu tak naprawdę, żeby to się zadziało. Banki orientują się, że doświadczenie klienta staje się powoli najważniejszym wyróżnikiem konkurencyjnym. Jeszcze parę lat temu, w momencie, gdy niektóre banki nie były w pełni cyfrowe, tak naprawdę trwał wyścig, kto ma nowe funkcjonalności, kto oferuje krótszy proces itd. 

Teraz równie ważne okazuje się postrzeganie marki, sama siła relacji z tą marką. Ponieważ banki tak naprawdę pod kątem tych funkcjonalności cyfrowych są już bardzo wyrównane. Także coś co jeszcze kiedyś można było zmierzyć, jako po prostu fakt, że bank X posiadał 5 funkcjonalności, a bank Y tylko 3. Teraz właściwie obydwa te banki posiadają 5 i jest bardzo trudno mierzalna, subiektywna ocena klienta, po prostu którą markę bardziej lubi, z którą ma lepszą relację. Także tutaj jest wyzwanie kolejne, dzisiaj dużo mówimy o tych wyzwaniach analitycznych, no ale tak też w tym momencie jest ewolucja banków, że teraz lepiej muszą wykorzystywać liczby. Także wyzwania przed którymi stoją, to wykazać w sposób analityczno-obiektywny, że inwestycja w personalizację, że inwestycja w satysfakcję i doświadczenie klienta zwraca się w postaci przychodów. I mogę ci powiedzieć, że banki mają z tym problem. Natomiast też w przeciągu ostatnich 2 lat, szczególnie w przeciągu ostatniego roku, wszystkie już banki powołały departamenty CXowe, dedykowane między innymi ku temu, znowu jak spojrzysz na 10 banków niektóre są bardziej zaawansowane, niektóre mniej. W przypadku 2 banków te departamenty mają już w swoich celach wpływ na sprzedaż, natomiast ciągle jeszcze te modele wykazywania ich efektów na sprzedaż są jeszcze w powijakach. Po naszej stronie, po stronie PwC zrobiliśmy tego typu ćwiczenia, w naszej ocenie to jest pomiędzy 10 a 15% więcej przychodów na klienta generują tak zwani liderzy satysfakcji w Polsce. Także jest zestaw argumentów na stole i są również gotowe rozwiązania, które banki mogą wdrożyć, żeby to doświadczenie podnieść. Myślę, że to jest perspektywa 2 lat, żeby podobnie jak było w przypadku tego wyścigu cyfrowego, banki również na tym polu się zrównały. Natomiast klient ma to do siebie, że go się nigdy w pełni nie usatysfakcjonuje, ale w odróżnieniu od tego wyścigu cyfrowego ten podejrzewam, że już się nigdy nie skończy, po prostu będzie bardziej wyrównany. Natomiast wspomniałem ci na początku o 4 rzeczach, które mogą zrobić banki. Są jeszcze co najmniej dwie, które widzę, oprócz tych rzeczy, które wymieniłem. Jedna jest taka, żeby spersonalizować właśnie sposób korzystania z samej bankowości. My również w ramach PwC pracujemy już z taką technologią do dynamicznej zmiany strony www. To znaczy, jeżeli ty jesteś użytkownikiem strony i korzystasz z niej w określony sposób, ta strona dostosuje się do tego sposobu w jaki z niej korzystasz, czyli jeżeli nie będziesz korzystał z pewnych zakładek swojej bankowości internetowej, one mogą się przesunąć na dalszy plan, albo całkowicie zniknąć. Jeżeli gdzieś będziesz zaglądał bardzo często, to ta rzecz może stać się bardziej wyeksponowana. Jeżeli widzimy np. patrząc na to w jaki sposób porusza się kursor twojej myszy, że nie możesz ciągle czegoś znaleźć podczas każdej twojej wizyty, to ta rzecz, którą szukasz może w końcu znaleźć się tam, gdzie odruchowo jej poszukujesz. Także tego typu zmiany, też widzimy, że szczególnie w przypadku starszych użytkowników, którzy np. bardziej mechanicznie podchodzą do bankowości internetowej, po prostu zapamiętują zestaw kroków, bardzo dobrze się sprawdza. W końcu jak już mówimy o tej różnicy pomiędzy pokoleniami, to również dostosowanie języka komunikacji. Tutaj wykorzystanie jeszcze kolejnego narzędzia analitycznego, czyli analizy tekstów, analizy również transkryptów dialogów, czy na call center, czy w oddziałach, do lepszego profilowania klientów i dostosowania języka komunikacji. Czy to bardziej konkretnego, czy np. bardziej obfitego w różne wytłumaczenia, prawda, w przypadku klientów którzy mają mniejszą wiedzę finansową i oczekują większej porady. Także tu również jest zestaw narzędzi po tej stronie, żeby tę satysfakcję klienta podnieść, no i oczywiście podnieść jakość personalizacji. 

JG: Są to działania z tego co mówisz bardzo wieloetapowe i wieloaspektowe, dlatego proponuję, żebyśmy się w kolejnych odcinkach w czasie przyglądali, jak na polskim rynku postępuje, bo na pewno z perspektywy i samych banków i ich klientów temat jest ważny i nośny. Bardzo dziękuję za wysłuchanie tego odcinka, a Wiktorowi za ciekawą rozmowę. 

WW: Dziękuję bardzo.