Dyrektywa CSRD zmienia strategię tworzenia wartości firm

Ustawa implementująca dyrektywę CSRD w Polsce została opublikowana w Dzienniku Ustaw w grudniu 2024 roku. Początkowo obowiązuje spółki podlegające pod dyrektywę NFRD (Nonfinancial Disclosure Reporting Directive), jednak wkrótce obowiązek raportowania obejmie także inne podmioty. Pierwsze obowiązkowe raporty dla nich będą dotyczyły działalności w 2025 roku i zostaną opublikowane w roku 2026. 

I chociaż na poziomie litery prawa w CSRD wezwano do szeroko zakrojonej sprawozdawczości, intencją prawodawców jest napędzanie zmian w strategii przedsiębiorstw. W dyrektywie nałożono na osoby zarządzające spółkami obowiązek analizowania kwestii dotyczących zrównoważonego rozwoju, takich jak zmiana klimatu, utrata bioróżnorodności i prawa człowieka, a także powiązania ich z możliwościami finansowymi i ryzykiem finansowym dla przedsiębiorstwa. Dyrektywa porusza też aspekty związane z oddziaływaniem organizacji na społeczeństwo i środowisko oraz kwestie ujawniania strategii i planów zarządzania wynikami w zakresie ESG w połączeniu z wynikami finansowymi.

Naszym zdaniem udostępnianie wspomnianych informacji przyniesie pozytywne skutki w zakresie transformacji biznesu. Dyrektorzy generalni powinni więc przygotować się na to, że będą oceniani i wynagradzani w zależności od wyników ich spółki w zakresie zrównoważonego rozwoju. Wyraźne efekty mogą być również odczuwalne na rynkach kapitałowych. W ankiecie przeprowadzonej niedawno przez PwC zdecydowana większość inwestorów zgodziła się, że ważne jest, aby przedsiębiorstwa raportowały takie informacje jak wpływ ryzyk i możliwości związane ze zrównoważonym rozwojem na założenia dotyczące rachunkowości. Sprawozdania przedstawiane na mocy CSRD zapewnią inwestorom bardziej spójne i porównywalne dane. Spodziewamy się, że wielu z nich wykorzysta te dane do wyceny spółek (w pewnym zakresie dzieje się to już teraz), co przyniesie korzyść tym spółkom, które mają przekonujący plan na to, jak będą konkurować w warunkach mechanizmów rynkowych opartych na zrównoważonym rozwoju.

Odsetek respondentów twierdzących, że z punktu widzenia ich analizy inwestycyjnej i procesu decyzyjnego „ważne” lub „bardzo ważne” jest, aby spółki przedstawiały informacje na temat następujących kwestii:

• Oddziaływanie spółki na środowisko lub społeczeństwo

• Znaczenie czynników zrównoważonego rozwoju dla modelu biznesowego spółki

• Wpływ ryzyk i możliwości związanych ze zrównoważonym rozwojem na założenia przyjęte w sprawozdaniu finansowym spółki

• Koszty wypełnienia zobowiązań w zakresie zrównoważonego rozwoju

 Z drugiej strony, kadra kierownicza, która właściwie zastosuje logikę CSRD, może lepiej zrozumieć, w jaki sposób czynniki zrównoważonego rozwoju wpływają na tworzenie wartości, co może prowadzić do poprawy wyników finansowych. Jak wyjaśniamy w tym artykule, podejście to wymaga od całej kadry kierowniczej dokonania czterech zmian w sposobie zarządzania: włączenia zrównoważonego rozwoju do strategii biznesowej, docenienia wpływu spółki na świat, usprawnienia procesu decyzyjnego oraz usprawnienia procesu zbierania i analizy danych. 

Najbardziej znaczącą zmianą wynikającą z CSRD będzie zmiana sposobu, w jaki kadra kierownicza odzwierciedla program działań na rzecz zrównoważonego rozwoju w strategii biznesowej spółki. Choć kadra zarządzająca uwzględnia już teraz kwestie związane z ESG w swoich kluczowych działaniach, praktyka ta nie jest jeszcze powszechna. Zarząd może nadal opierać strategię biznesową na bardziej tradycyjnych aspektach, np. na potrzebach klientów, dynamice konkurencji, trendach gospodarczych, postępie technologicznym itd., jednocześnie traktując kwestie zrównoważonego rozwoju (takie jak zmiana klimatu i prawa człowieka) jako wymagające jedynie zapewnienia zgodności z przepisami prawa. W rezultacie działania podejmowane przez poszczególne spółki w celu powiązania zrównoważonego rozwoju z tworzeniem wartości mogą się znacznie różnić.

CSRD powinna to zmienić przez zwiększenie przejrzystości. Zgodnie z przepisami dyrektywy kadra kierownicza musi wykazać, w jaki sposób oceniła możliwości i ryzyko biznesowe związane z kwestiami zrównoważonego rozwoju (w tym oddziaływania spółek na środowisko i społeczeństwo), a także możliwy wpływ na wyniki finansowe. Osoby zarządzające spółkami muszą wyjaśnić, czy i w jaki sposób ogólna strategia firmy uwzględnia czynniki zrównoważonego rozwoju i ich konsekwencje finansowe, a także w jaki sposób planuje poprawić wyniki w zakresie zrównoważonego rozwoju. I na koniec musi to wszystko udokumentować w jednym sprawozdaniu, które inwestorzy i inni interesariusze wykorzystają do analizy porównawczej. 

W obliczu takiej dodatkowej kontroli niewątpliwie korzystne będzie dostosowanie strategii, planów i procesów biznesowych pod kątem zrównoważonego rozwoju. Ponadto w CSRD wymaga się od zarządu raportowania, w jaki sposób w strategii i planach spółki odniesiono się do każdego zagadnienia związanego ze zrównoważonym rozwojem, które zostanie uznane za istotne (zgodnie z rozszerzoną definicją istotności, którą wyjaśniamy poniżej). Na przykład jeśli kadra kierownicza firmy odzieżowej uzna zużycie wody za istotne, będzie musiała powiązać strategię i cele firmy z odpowiednimi oddziaływaniami, szansami i ryzykami. Będzie również musiała ujawnić powiązane wskaźniki wydajności, takie jak zużycie wody w całym łańcuchu wartości – od uprawy bawełny po przetwarzanie tekstyliów – oraz zużycie wody na obszarach dotkniętych niedoborem wody. Jeśli kierownictwo nie podejdzie z należytą starannością do oceny kwestii zrównoważonego rozwoju i planowania działań firmy w tym zakresie, ujawniane informacje mogą doprowadzić interesariuszy do wniosku, że spółka stoi w obliczu niepożądanych konsekwencji finansowych. 

Inny przykład: jeśli firma działa w sektorze takim jak wydobycie węgla, w którym popyt prawdopodobnie zmniejszy się z powodu presji na zrównoważony rozwój, kadra kierownicza będzie musiała to ujawnić, w tym potencjalne straty przychodów, w różnych scenariuszach. Konieczne będzie również przedstawienie tak zwanego planu transformacji firmy zawierającego opis sposobu, w jaki spółka będzie zarządzać tymi zmianami rynkowymi. (Przykładowo niektóre przedsiębiorstwa energetyczne odeszły od aktywów wysokoemisyjnych w kierunku aktywów, które służą rosnącemu rynkowi energii odnawialnej ze źródeł niskoemisyjnych.) Z kolei jeśli zmiana klimatu sprawi, że kopalnie i biura będą w większym stopniu zagrożone powodziami, liderzy będą musieli przedstawić plany i harmonogramy inwestycji pokazujące, w jaki sposób spółka będzie zwiększać swoją odporność na taką ewentualność.

Z naszego doświadczenia wynika, że zespoły zarządzające w czołowych spółkach wykorzystują wiedzę na temat zrównoważonego rozwoju w planowaniu strategicznym na wysokim szczeblu, angażując osoby z różnych departamentów przy ścisłym nadzorowaniu przez CEO w porozumieniu z zarządem. Niektóre spółki decydują się na tworzenie multidyscyplinarnych zespołów składających się ze specjalistów w dziedzinie finansów, zrównoważonego rozwoju, relacji inwestorskich i strategii, i to te zespoły rekomendują kompleksowe sposoby radzenia sobie z wyzwaniami i możliwościami wynikającymi z kwestii zrównoważonego rozwoju. Na przykład firmy często mogą zyskać na uwzględnieniu w swoich strategiach podatków ekologicznych i podobnych zachęt. Widzimy również, że dyrektorzy finansowi są szczególnie dobrze przygotowani do tego, by wnieść wkład w ten cały proces, wskazując kierunek wykorzystania aspektów zrównoważonego rozwoju w planowaniu strategicznym i finansowym oraz prowadząc produktywne rozmowy z inwestorami.

Jeśli chodzi o ustalanie strategii, w CSRD przewidziano kolejny ważny element - mianowicie wymóg, aby kadra kierownicza zrozumiała wszelkie znaczące oddziaływania firmy na środowisko i społeczeństwo oraz aby nimi zarządzała. 

W obecnej sytuacji liderzy często rozważają kwestie związane ze zrównoważonym rozwojem pod kątem tego, w jaki sposób mogą one wpłynąć na finanse spółki. Jest to spojrzenie na istotność „z zewnątrz”. Fizyczne zagrożenia klimatyczne, takie jak powodzie czy pożary, mogą uszkodzić mienie i zakłócić działalność przedsiębiorstwa. W CSRD zobowiązano kadrę kierowniczą do przyjęcia również perspektywy „od wewnątrz”, tj. analizowania oddziaływań firmy na środowisko i społeczeństwo oraz zarządzania oddziaływaniami uznanymi za najbardziej znaczące. To dwukierunkowe spojrzenie na to, które kwestie mają znaczenie, określane jest mianem „podwójnej istotności” i przyjęcie takiego podejścia będzie wiązało się z ewolucją praktyki zarządzania. 

Wielu inwestorów chce bowiem poznać perspektywę „od wewnątrz”: w naszej ankiecie 60% respondentów zgodziło się, że ważne jest, aby spółki informowały o swoim wpływie na środowisko i społeczeństwo. Czołowi dyrektorzy już zarządzają niektórymi oddziaływaniami zewnętrznymi, czy to aby osiągnąć cel firmy, czy też aby zapewnić jej długoterminowy rozwój – przykładem jest około 5000 spółek, które zobowiązały się do ustalenia opartych na nauce celów w zakresie redukcji swoich emisji dwutlenku węgla. 

Wciąż jednak formalna ocena tego, które oddziaływania zewnętrzne są istotne, jest dopiero rozwijającą się praktyką i istnieje niewiele standardów, którymi menedżerowie mogliby się kierować. Typowe podejście obejmuje ocenę istotności oddziaływań na podstawie informacji zwrotnych od interesariuszy, takich jak inwestorzy, pracownicy i klienci, oraz wkładu ze strony kierownictwa.

Dyrektywa CSRD może też pomóc kadrze kierowniczej w uznaniu oddziaływań zewnętrznych za priorytetowe, ponieważ dokładniej określa metody oceny istotności z punktu widzenia „od wewnątrz”. Dyrektywa nakłada również na kierownictwo obowiązek uwzględnienia większej niż zwykle liczby oddziaływań zewnętrznych, na przykład skutków produkcji i stosowania mikrodrobin plastiku. W samej kategorii oddziaływań społecznych trzy z czterech tematów przewidzianych w CSRD obejmują oddziaływania zewnętrzne. 

Na potrzeby swojej pierwszej oceny istotności oddziaływań jedna z firm z branży dóbr konsumpcyjnych sporządziła listę kwestii zrównoważonego rozwoju wspólnych dla całego sektora. Naniosła te zagadnienia na swój łańcuch wartości za pomocą specjalnego narzędzia i nakreśliła kaskadowe oddziaływania, które mogą być wynikiem prowadzonej przez spółkę działalności. Następnie firma oceniła każde oddziaływanie na różnych skalach: od pozytywnego do negatywnego, od faktycznego do potencjalnego (w kilku horyzontach czasowych), od lokalnego do powszechnego, od nieznacznego do poważnego oraz od możliwego do usunięcia do trwałego. Po ustaleniu oddziaływań o wysokiej istotności kierownictwo opracowało plany zarządzania nimi i ich raportowania.

Poniższa przykładowa ocena wpływu pokazuje, na jak wiele różnych sposobów zużycie wody przez spółkę może wpływać na społeczeństwo i środowisko

_{Źródło: analiza PwC}

Po zaktualizowaniu strategii biznesowych z uwzględnieniem czynników zrównoważonego rozwoju, w tym zarówno oddziaływań zewnętrznych, jak i wewnętrznych, kadra zarządzająca w naturalny sposób będzie chciała włączyć wszelkie nowe priorytety do procesów podejmowania decyzji dotyczących rynków, produktów, inwestycji kapitałowych, struktury portfela, pozycjonowania na rynku i innych kwestii strategicznych.

Praktyka podejmowania decyzji biznesowych w oparciu o priorytety niefinansowe nie jest niczym nowym. Wielu menedżerów w różnych branżach koncentruje się na wskaźnikach wydajności, które nie są mierzone w kategoriach pieniężnych, takich jak zatrzymywanie pracowników czy konwersja potencjalnych klientów, ponieważ wiedzą, że lepsze wyniki w tych obszarach mogą prowadzić do poprawy wyników finansowych. 

W CSRD rozszerza się tę praktykę na kwestie zrównoważonego rozwoju. Zgodnie z przepisami dyrektywy kadra kierownicza ma obowiązek wyjaśnić, czy i w jaki sposób spółka zarządza wynikami w zakresie zrównoważonego rozwoju oraz dlaczego podjęto określone działania. Aby móc się wywiązać z tego obowiązku, kierownictwo będzie potrzebować wiarygodnych metod alokacji zasobów do projektów, inwestycji lub jednostek biznesowych, które charakteryzują się różnymi kombinacjami aspektów finansowych i dotyczących zrównoważonego rozwoju. Aspekty te mierzy się jednak zwykle indywidualnie, a czynniki zrównoważonego rozwoju mogą nie być bezpośrednio powiązane z celami finansowymi, takimi jak wzrost przychodów. 

Rozważmy uproszczony przykład: zarząd spółki może stanąć przed wyborem między zainwestowaniem w projekt o wysokiej stopie zwrotu finansowego (mierzonego przepływami pieniężnymi) i znaczących korzyściach społecznych (mierzonych tworzeniem nowych miejsc pracy i rozwojem umiejętności), ale dalekiej od doskonałej efektywności środowiskowej (mierzonej emisjami dwutlenku węgla i generowaniem odpadów), a zainwestowaniem w projekt o umiarkowanej stopie zwrotu finansowego, ale wyjątkowych korzyściach społecznych i doskonałej efektywności środowiskowej. W jaki sposób zarząd może wyważyć te czynniki i dokonać wyboru między tymi projektami? 

Z naszego doświadczenia wynika, że kadra kierownicza może pomóc w ustrukturyzowaniu takich decyzji przy użyciu ram do porównywania cech finansowych i dotyczących zrównoważonego rozwoju dzięki wyrażeniu ich w podobnych kategoriach. Na przykład BASF, przedsiębiorstwo chemiczne z siedzibą w Niemczech, opracowało metodę (wraz z PwC Niemcy i PwC UK) wyrażania ilościowego, w jednostkach pieniężnych, oddziaływania ekonomicznego, środowiskowego i społecznego danego projektu w całym łańcuchu wartości. Dzięki przełożeniu tych oddziaływań na kategorie ekonomiczne metoda ta pomaga kierownictwu zrozumieć, na jakie sposoby projekt tworzy wartość dla społeczeństwa, bez konieczności interpretowania nieprzystających do siebie mierników niepieniężnych. Metoda ta pozwala również kadrze kierowniczej rozważyć wartość każdego oddziaływania ekonomicznego, środowiskowego i społecznego z osobna, co ułatwia podejmowanie bardziej świadomych i odpowiedzialnych decyzji niż w przypadku pojedynczej, nadrzędnej miary wartości.

Aby móc podejmować decyzje biznesowe uwzględniające czynniki zrównoważonego rozwoju, kadra kierownicza i zarządy muszą, po pierwsze, mieć w zasięgu ręki szczegółowe dane dotyczące zrównoważonego rozwoju, a po drugie muszą być w stanie zaufać takim danym w takim samym stopniu jak danym finansowym. Nie brakuje jednak sceptyków. W ankiecie przeprowadzonej przez PwC wśród inwestorów 87% respondentów wskazało, że ich zdaniem sprawozdania korporacyjne zawierają treści o charakterze tzw. pseudoekologicznego marketingu (greenwashingu).

Niemniej istnieją powody, by sądzić, że jakość danych i raportów dotyczących zrównoważonego rozwoju będzie coraz lepsza. Jeszcze przed przyjęciem CSRD coraz więcej krajów ustanawiało lub rozszerzało wymogi dotyczące sprawozdawczości w zakresie zrównoważonego rozwoju, w tym wymogi dotyczące weryfikacji zewnętrznej. W CSRD podniesiono poprzeczkę. Spółki objęte przepisami dyrektywy muszą uzyskać zewnętrzną weryfikację ujawnianych informacji dotyczących zrównoważonego rozwoju, początkowo na ograniczonym, a docelowo na rozsądnym poziomie, takim samym jak wymagany w przypadku sprawozdań finansowych. Wynikająca z tego poprawa wiarygodności powinna pomóc kierownictwu, zarządom i inwestorom w prowadzeniu bardziej rzeczowych dyskusji i podejmowaniu decyzji strategicznych. 

Każdy CFO spółki publicznej przyzna, że gromadzenie danych finansowych i zarządzanie nimi wymaga wysokiej jakości systemów i mechanizmów kontroli. Aby generować dane finansowe z dużą częstotliwością i na wysokim poziomie szczegółowości, którego oczekują decydenci, potrzebne są jeszcze wydajniejsze systemy. W naszej dotychczasowej praktyce spotkaliśmy jednak niewiele firm, które korzystają z systemów o takiej charakterystyce w odniesieniu do danych dotyczących zrównoważonego rozwoju. Wielu CFO będzie musiało zatem dostosować systemy i mechanizmy kontroli danych związanych z ESG, jak również procesy ładu korporacyjnego i zarządzania ryzykiem, do tych samych standardów, które obowiązują w przypadku danych finansowych. 

Zadanie to jest tym trudniejsze, że wymaga zidentyfikowania i pozyskania wszystkich pojedynczych danych dotyczących zrównoważonego rozwoju lub elementów danych potrzebnych do kwantyfikacji wymaganych na mocy CSRD. Każdy rodzaj danych może zawierać do 20 elementów danych. Jeśli jakiekolwiek elementy danych, których liczba może sięgać tysięcy, są niedostępne, menedżerowie muszą ustanowić procesy ich gromadzenia. 

Jest to zadanie nie tylko ambitne, ale też pilne w przypadku organizacji, które muszą spełniać wymagania określone w CSRD począwszy od roku obrotowego 2024. Są jednak spółki, które z powodzeniem je realizują. Pewna firma farmaceutyczna z siedzibą w Europie starannie zaplanowała swoje działania, aby skupić się na danych służących do zarządzania i raportowania w perspektywie krótkoterminowej oraz na danych do podejmowania strategicznych decyzji w perspektywie średnio- i długoterminowej. Aby zaspokoić pilne potrzeby, firma ta wykorzystuje sprawdzone elementy istniejących systemów technologicznych, dzięki czemu uzyskuje jak najwięcej danych dotyczących zrównoważonego rozwoju i uzupełnia je ukierunkowanymi rozwiązaniami w celu wypełnienia luk w danych. Z kolei aby przygotować się na przyszłość, firma łączy wymagania dotyczące zrównoważonego rozwoju z dużym projektem transformacji systemu ERP, co zarazem zmniejsza złożoność i koszty. Podejście to jest spójne z uwzględnianiem zrównoważonego rozwoju we wszystkich działaniach zarządczych. 

Przez zobowiązanie spółek do większej przejrzystości CSRD zachęci kadrę kierowniczą do opracowywania – i wprowadzania w życie – strategii biznesowych, które maksymalizują wartość tworzoną dzięki efektywnemu zarządzaniu czynnikami ESG. Zważywszy, że zakres stosowania dyrektywy obejmuje tysiące firm z siedzibą w Europie, a także w Azji, obu Amerykach i na innych kontynentach, wielu dyrektorów będzie musiało stawić czoła temu wyzwaniu. Spółki nie mogą bowiem powierzyć tego zadania jednemu dyrektorowi. Podobnie jak w przypadku każdego innego strategicznego zadania każdy członek kadry kierowniczej najwyższego szczebla musi dołożyć swoją cegiełkę.

Jakie role powinni odgrywać poszczególni dyrektorzy? Poniżej przedstawiamy zestawienie obowiązków liderów na kluczowych stanowiskach. 

Zgodnie z CSRD kadra kierownicza powinna postrzegać kwestie zrównoważonego rozwoju z perspektywy strategicznej i odpowiednio nimi zarządzać. Dokonując opisanych powyżej zmian w podejściu i praktyce, liderzy sprawią także, że ich przedsiębiorstwa będą w stanie tworzyć większą wartość.