Handel detaliczny jest tą branżą, dla której priorytetem jest konsument i jego preferencje wynikające z bieżącej sytuacji otoczenia. Warto aby swoich pracowników, postrzegała podobnie tj. jak konsumentów. Budowanie tzw. employee experience, często traktowane w sposób jednokierunkowy jako oferta pracodawcy, ewoluuje do ‘people value proposition’ tj. podejścia, w którym obie strony, pracodawca i pracownik opierają współpracę na wzajemnym zaufaniu, przynależności i dostarczaniu wyników. W obliczu wyzwań przed jakimi stoją dzisiaj firmy wg PwC CEOs Survey:
|
|
|
Śmiało możemy stwierdzić, że niezależnie od podejścia, to ludzie są w centrum zainteresowania firm.
Realnym wyzwaniem staje się połączenie perspektywy inwestycji w ludzi z koniecznością optymalizacji kosztowej. Wartym uwagi kierunkiem wydaje się kompleksowa analiza tego jak budowana jest przynależność pracownika do organizacji, wykonana od wewnątrz organizacji z perspektywy procesów, polityk, systemów wynagrodzeń, motywacyjnych i ścieżek rozwojowych.
Predykcje HR na 2023 rok stają się wyraźnymi wskazówkami dla zarządzających zespołami, tj.
Redefinicja zespołów - starzenie się społeczeństwa, jego postępujące zróżnicowanie oraz niedobór specjalistów będzie skutkować koniecznością budowy zespołów różnorodnych.
Wdrożenie nowego podejścia do umiejętności i koncentracja na mobilności wewnętrznej.
Weryfikacja strategii nagradzania i płac - badanie dotyczące równości płac wykazało, że wprowadzenie przewidywalnych, sprawiedliwych systemów wynagradzania ma sześciokrotnie większy wpływ na pracowników niż jego poziom. Innymi słowy, jeżeli chcesz odpowiednio ulokować budżety, najpierw wyrównaj różnice, a w dalszej kolejności decyduj się na podwyżki.
Profilaktyka wypalenia - firmy stosujące 32-godzinny tydzień pracy (przy takim samym wynagrodzeniu jak wcześniejszy 40-godzinny tydzień pracy) odnotowały w badanym okresie 94% redukcję wypalenia zawodowego.
Obszar wynagrodzeń będzie szczególnie warty uwagi w najbliższych latach, z uwagi na świeżo zaakceptowaną Dyrektywę o równości i przejrzystości wynagrodzeń. Według niej już niebawem pracodawcy będą zobowiązani m.in. do publicznego udostępniania danych o różnicach w wynagrodzeniach kobiet i mężczyzn.
Nowe przepisy wpłyną na dwa obszary tj. przejrzystość wynagrodzeń oraz egzekwowanie prawa do niedyskryminującego wynagrodzenia. Pracownicy na mocy nowych przepisów uzyskają prawo do:
|
|
|
W zakresie przejrzystości firmy zatrudniające powyżej 250 pracowników będą zobowiązane do:
- Upubliczniania danych związanych z luką płacową w swojej organizacji. Warto dodać, że ten obowiązek ma dotyczyć docelowo pracodawców zatrudniających co najmniej 100 pracowników. Na pierwszym etapie wdrażania nowych regulacji pracodawcy zatrudniający co najmniej 250 pracowników będą składać sprawozdania co roku, a pracodawcy zatrudniający od 150 do 249 pracowników będą składać sprawozdania co trzy lata. Po pięciu latach od transpozycji dyrektywy pracodawcy zatrudniający od 100 do 149 pracowników również będą musieli składać sprawozdania co trzy lata.
Podjęcia środków zaradczych, jeśli wykazana różnica nie może być uzasadniona obiektywnymi czynnikami.
Udostępniania informacji na temat różnic w wynagrodzeniach pracowników wykonujących taką samą pracę lub pracę o takiej samej wartości,
Przeglądu wynagrodzeń z udziałem organizacji związkowych / reprezentacji pracowników w przypadkach, gdy w sprawozdaniu dotyczącym wynagrodzeń wykazano różnicę średniego wynagrodzenia pomiędzy kobietami i mężczyznami w wysokości co najmniej 5%
Wprowadzenie dyrektywy i wynikający z niej nacisk na większą transparentność wynagrodzeń wymusi podjęcie szeregu działań po stronie spółek.
Dla organizacji o wysokim zatrudnieniu, funkcjonujących w oparciu o zdefiniowane procesy i mające różnorodne grupy pracowników oznacza to weryfikację polityk wynagradzania, awansu, ponowną analizę systemów motywacyjnych i premiowania. Ocena gotowości organizacji pod kątem możliwości wprowadzenia nowych przepisów, zidentyfikowanie luk proceduralnych, ‘wyprostowanie’ tego co nie działa, będzie konieczne.
Mniej dojrzałe organizacje będą musiały przyłożyć większą uwagę do tego na ile obiektywnie dokonują ocen pracowników, czym kierują się w procesie ustalania wynagrodzenia i podwyżek oraz w jaki sposób zapewniają równe szanse awansu pracownikom. Przejrzystość powinna być poprzedzona szerszym spojrzeniem i gotowością do posługiwania się odpowiednimi danymi.
Przykładem tego jak istotne jest szersze spojrzenie, wychodzące poza ogólne dane związane z prezentowaniem mierników w kontekście płci jest obszar równości wynagrodzeń. Według zaktualizowanych danych Eurostatu i OECD gender pay gap pokazujący skalę zróżnicowania wynagrodzenia ze względu na płeć w Polsce wynosił w 2021 r. 5,4%, w 2020 r. 6,5%, a w 2019 r. 8,5%. Nie oznacza to, że luka na poziomie 5,4% w pełni oddaje skalę tego zjawiska, a jest raczej pokazaniem trendu. Powyższe dane mierzą różnicę w średnich godzinowych zarobkach wszystkich pracowników płci męskiej i żeńskiej dla wszystkich sektorów, oprócz rolnictwa i administracji publicznej. Nie oznacza to jednak, że zadowalający wynik na poziomie całego kraju oznacza brak wyzwań na poziomie poszczególnych spółek czy nawet sektorów.
Z perspektywy spółki przygotowującej się do zaadresowania kwestii sprawiedliwego wynagradzania kobiet i mężczyzn istotne jest zrozumienie w jaki sposób obiektywne kryteria, które mogą obejmować wymogi związane z wykształceniem, wymogi zawodowe i szkoleniowe, umiejętności, wysiłek i odpowiedzialność, wykonywaną pracę oraz charakter wiążących się z nią zadań determinują wynagrodzenia, a w jakim stopniu jego poziom zależy od płci pracownika. Takie podejście znajdziemy m.in. w Dyrektywie o równości i przejrzystości wynagrodzeń czy metodykach certyfikacji równości wynagrodzeń tj. np. Equal Salary Certification.
Nowe, szczegółowe regulacje, mimo potencjalnie konstruktywnego wpływu na rynek pracy, to wyzwanie dla wielu firm. Wprowadzenie transparentności wynagrodzeń, prędzej czy później, wymusi weryfikację polityk wynagradzania, awansu, ponowną analizę systemów motywacyjnych i premiowania. Ocena gotowości organizacji pod kątem możliwości wprowadzenia nowych obowiązków, z uwagi na zazwyczaj kilkumiesięczną lub dłuższą cykliczność rewizji wynagrodzeń będzie procesem długoterminowym, dlatego warto przystąpić do niego możliwie jak najwcześniej.
Skontaktuj się z nami
