Happiness Index prawdę ci powie o… zarządzaniu kapitałem ludzkim. 6 kluczowych wniosków z badań PwC

Chociaż wskaźnik satysfakcji kobiet i mężczyzn osiąga zazwyczaj podobny wynik w organizacjach, budują go inne czynniki. Dla kobiet w większym stopniu na zadowolenie z pracy wpływa atmosfera, w jakiej wykonują zadania (82%), poczucie sensu pracy (75%) czy styl zarządzania bezpośredniego przełożonego (77%). Dla mężczyzn kluczowi są ludzie, z którymi współpracują (86%) oraz interesujące zadania (81%). Te wyniki zmieniają się w różnych zespołach i różnych przekrojach, gdy w grę wchodzą inne stanowiska, staż pracy czy role w organizacji. 

Nasze ostatnie badania wskazują też na to, że większy odsetek mężczyzn odczuwa negatywne skutki pracy zdalnej, w tym spadek motywacji i efektywności pracy oraz relacji w zespołach (różnice te w Happiness Index wynoszą nawet 13 p.p. w danych obszarach badawczych).

Właściwy onboarding może wydłużyć "okres miodowy" nowego pracownika i przeciwdziałać jego szybkiemu wypaleniu. Standardowo "okres miodowy" trwa do 3-6 miesięcy, kiedy to Happiness Index świeżo zatrudnionych pracowników jest zazwyczaj na bardzo wysokim poziomie. Ten wynik maleje z czasem - HI w najmłodszej stażem grupie badanych różni się o nawet 9 p.p. względem tych, którzy pracują w organizacji rok czy półtora roku. Są jednak firmy, w których nie zauważamy szybkiego spadku satysfakcji i zaangażowania pracowników i odwrotnie - są takie, w których efekt “miesiąca miodowego” nie występuje - a ten trend się nasila. 

W naszych najnowszych badaniach widać słabnący efekt wysokiego zaangażowania osób świeżo zatrudnionych, co wskazuje jak dużym wyzwaniem jest prawidłowy onboarding w realiach pracy zdalnej czy hybrydowej. Pracownicy nie mają jak się poznać, na czym cierpi nie tylko szybkie nawiązanie relacji w zespole, ale i poczucie sensu pracy czy znajomości zadań. Efekt “okresu miodowego” w pracy jest istotny - podwyższona motywacja nowego pracownika pomaga szybciej uporać się ze zmianą, nowymi obowiązkami czy stresem związanym z niepewnością poznawczą. Brak tego efektu może sprzyjać szybkim odejściom nowo zatrudnionych. Monitorowanie jak czują się pracownicy nie tylko zwiększa szanse na szybkie podjęcie działań budujących ich lojalność, ale i przeciwdziała przedwczesnemu spadkowi zaangażowania i rotacjom pracownika.

W każdej organizacji istnieje tzw. "grupa ryzyka" - grupa pracowników o danej charakterystyce, których Happiness Index jest znacząco niższy od pozostałych grup i która w szczególnym stopniu narażona jest na odejście z pracy czy symptomy wypalenia. Znaczącym czynnikiem jest staż pracy, który zwyczajowo ma swój najniższy punkt u pracowników będących w organizacji ok. 1,5-2 lata (ich HI jest niższy nawet o 15 p.p. w porównaniu do innych grup). W jednym z naszych badań okazało się także, że grupa o tym stażu szczególnie nisko ocenia swoją motywację w pracy zdalnej oraz wpływ pracy z domu na relacje z bezpośrednim przełożonym. 

Wiemy jednak, że najmniej zaangażowana grupa nie jest jednolita - “kryzysowy” moment wypada w innym czasie i spowodowany jest różnymi czynnikami dla osób w różnych miejscach organizacji, zajmujących różne stanowiska. Inne czynniki będą powodowały kryzys u osób np. na niższych stanowiskach i z półtorarocznym stażem pracy (szczególnie istotne są tu kwestie związane z uznaniem i wynagrodzeniem), inaczej wśród osób na wyższym stanowisku (gdzie na kryzys często wpływa min. poczucie sensu pracy i atmosfera). Dopiero znając charakterystyki danych grup ryzyka można podejmować dopasowane inicjatywy, które pomogą odbudować zaangażowanie i satysfakcję. 

Ocena work-life balance pracowników zdalnych nie różni się od oceny pracujących hybrydowo. Z naszych analiz wynika, że dopóki pracownicy mogą pracować zdalnie w pewnym wymiarze czasu dobrze oceniają równowagę między życiem zawodowym a prywatnym. Znając preferencje pracowników, ich możliwości oraz rodzaj wykonywanej pracy organizacje mogą sprawniej tworzyć modele pracy, które służyć będą celom biznesowym oraz pracownikom w danej firmie.

W każdej firmie jest pewna kultura organizacyjna, a często dane zespoły czy działy tworzą swoiste subkultury. Ta różnorodność bywa wzbogacająca, jednak najnowsze wyniki Happiness Index wskazują, że znaczące odchylenia w pewnych kierunkach (np. w stronę większej hierarchiczności) negatywnie wpływają na efektywność pracy zdalnej. Badanie kultury organizacyjnej pozwala nie tylko na prawidłowe i szczegółowe zdefiniowanie kultury w danej firmie, ale też na kreowanie jej w pożądanym kierunku identyfikując obszary, które wymagają od zarządzających wdrażania konkretnych działań (np. budujących partnerstwo zamiast hierarchiczności).