Złudzenie planowania - planowanie projektu

Dlaczego większość projektów kończy się poza zaplanowanym czasem, budżetem i jakością?

Podejście do realizacji zadań projektowych nie różni się zasadniczo od tego, jak podchodzimy do realizacji zadań w życiu codziennym. Mamy w wielu przypadkach słuszny (choć nie zawsze) nawyk, że najpierw realizujemy te zadania, które są ważne i pilne, i nierealizowanie których w krótkim okresie czasu grozi mniej lub bardziej nieprzyjemnymi konsekwencjami. Często jednak w projektach takie zadania przesuwane są na tak zwaną “ostatnią chwilę”. Po opanowaniu sytuacji kryzysowej jesteśmy zadowoleni, że daliśmy radę. Przeważnie jednak koszt realizacji takich zadań jest znacząco wyższy, niż gdyby ich wykonanie zostało wcześniej zaplanowane, ponieważ może to oznaczać nagłą potrzebę reorganizacji czy rezygnacji z niektórych, wcześniej ustalonych założeń projektowych. Dodatkowo takie nagłe działania nie pozostają bez wpływu na inne projekty w organizacji jak i całą organizację.

Czy nie lepiej byłoby w ogóle nie dopuścić do sytuacji kryzysowej? Pewnie tak, ale kiedy do terminu realizacji zadania pozostaje dużo czasu, wydaje nam się, że załatwimy to szybko i bez komplikacji. Nie jesteśmy jednak w stanie przewidzieć wszystkiego, co może się wydarzyć.

W zarządzaniu projektami często takie nawyki są przenoszone właśnie z życia codziennego.

Niezależnie od liczby posiadanych certyfikatów z zarządzania projektami, planowanie projektu, szczególnie w fazie początkowej, wymaga najwyższej uwagi i sporego zaangażowania.

Jeśli tego nie zrobimy na początku, to błędy, problemy projektowe czy niewyjaśnione kwestie będą rosły i kumulowały się w dalszych fazach oraz powodowały sytuacje kryzysowe, a w efekcie spadnie jakość i opłacalność projektu, zmaterializują się ryzyka i ucierpi nasz wizerunek w oczach klienta. Pogorszy się też rynkowa konkurencyjność organizacji i jej sytuacja finansowa, ponieważ "płonące" projekty realizuje się dużo drożej niż założono.

Nie uświadamiamy sobie często, jak silny wpływ mają na nas nawyki każące nam zająć się jedynie sprawami ważnymi i pilnymi bez jednoczesnego spojrzenia strategicznego. Nawyki działają bowiem w ludzkiej podświadomości, a nie uświadamianie ich sobie i zarządzanie projektami poprzez technikę “gaszenia pożarów” grozi katastrofą zarówno dla projektu jak i organizacji. Żeby lepiej zrozumieć to zagadnienie, przyjrzyjmy się bliżej konkretnemu przypadkowi.

Pożar w praktyce - brak planowania projektu

Weźmy przykład firmy X, która na zlecenie klientów przemysłowych wytwarza nowoczesne i skomplikowane technicznie linie produkcyjne głównie dla branży farmaceutycznej. Każda z takich linii zawiera wiele rozwiązań technicznych wymagających solidnego doświadczenia, a każde zlecenie na budowę takiej linii to osobny projekt obejmujący przeróżne zadania - od ustalenia technologii do zbudowania i uruchomienia linii produkcyjnej.

Firma X realizuje coraz więcej takich projektów i rozrasta się osobowo, ale nie podnosi swojej dojrzałości projektowej, przez co powtarza te same błędy. Ufa swoim ludziom, którzy już zdążyli awansować i pracują tu od lat, a osoby te czują się pewnie i nie widzą potrzeby dokształcania się w kwestii zarządzania projektami. Stosują od lat "ręczne" metody, które sprawdziły się w małej organizacji przy kilku projektach, ale już zdecydowanie nie sprawdzają się w organizacji, gdzie jest realizowanych jednocześnie dużo więcej projektów. Nie korzystają z wiedzy całej firmy, co wynika bezpośrednio ze słabego poziomu komunikacji wewnętrznej, a to w organizacji na tym etapie rozwoju nie powinno mieć miejsca.

Weźmy cały proces w firmie X pod lupę:

Oferta zaczyna się od wstępnego opracowania zasady działania i doboru urządzeń dla linii produkcyjnej. Powstają wycena i nie do końca przemyślane rozwiązania techniczne. Oferta nie została też dokładnie zweryfikowana pod kątem terminów realizacji oraz zabrakło przestrzeni na skorzystanie z wcześniej pozyskanej wiedzy organizacji. Klient w toku negocjacji stara się ustalić jak najkorzystniejszą cenę. Kontrakt zostaje w końcu podpisany, a nowy projekt ląduje w portfolio.

Dział projektowy nie ma jednak czasu zająć się nim, ponieważ jest zajęty naprawianiem błędów na innych projektach, takich, które dawno już powinny być skończone. Kierownicy działów technicznych jako najbardziej doświadczeni rozwiązują powracające problemy techniczne pracujących już u klienta linii produkcyjnych, więc nie mogą zweryfikować, jakie rozwiązania stosują mniej doświadczeni projektanci w startujących projektach. Czas ucieka…

Projektanci wypuszczają niedostatecznie zweryfikowane rozwiązania techniczne do produkcji. Dział produkcji i montażu nie ma jednak zasobów, żeby zacząć budować nową linię, ponieważ musi poprawiać usterki na liniach aktualnie pracujących u klienta. A te nie osiągają wymaganych przez kontrakt parametrów, ponieważ zostały zastosowane błędne rozwiązania techniczne. Ulegają też częstym awariom.

Projektanci projektują poprawki, chociaż już powinni zająć się nowym projektem, jednak sprzęt wciąż nie działa właściwie i znów trzeba wrócić do projektantów oraz działu montażu. Znów konieczne są poprawki. Zadowolenie klienta spada, a koszty projektu zbliżają się do poziomu opłacalności. Następny pozyskany projekt od dawna czeka na start.

W końcu jednak udaje się wygospodarować projektantów na nowy projekt. Minęło już sporo czasu, a zespół dopiero zaczyna pracę, zatem trzeba się spieszyć. Projektanci z trudem wciskają w swój grafik zadania z nowego projektu. Po bliższej analizie okazuje się, że rozwiązania przyjęte w ofercie dla klienta nie bardzo mają szansę zadziałać, że trzeba je zmienić, przyjąć inne rozwiązania - ale wtedy projekt nie zmieści się w budżecie!

Następują cięcia budżetowe, często kosztem jakości rozwiązań. Projekt szybko musi wyjść na montaż, bo jest coraz mniej czasu. Okazuje się, że trzeba zamówić dodatkowe urządzenia, których czas dostawy jest długi, a to z kolei wstrzymuje montaż i uruchomienie. Pojawia się poważne ryzyko przekroczenia terminu. Projekty schodzą na montaż bez weryfikacji. Pomijane są testy wewnętrzne. Linia musi wyjeżdżać do klienta, ponieważ ten zaplanował już wcześniej produkcję. Jest więc dostarczana i montowana bez dokładnego sprawdzenia jej działania. Pojawiają się problemy montażowe, ponieważ nie było czasu na dokładne przemyślenie i zweryfikowanie projektu wykonawczego. Teraz w projekt angażowane są najlepsze zasoby całej firmy dla rozwiązania problemów niedopatrzonych na samym początku. Dochodzi do napięć na linii organizacja-klient.

W międzyczasie dział ofertowy zdobył następny kontrakt na budowę linii produkcyjnej, w dużej mierze innej od poprzedniej. Nie było czasu na konsultacje z projektantami i wykorzystanie dostępnej w organizacji wiedzy, aby nie popełniać tych samych błędów. Nie ma zasobów, żeby rozpocząć pracę od razu, ponieważ zaangażowane są one w poprawki niedopracowanych linii produkcyjnych działających już u klienta. Sytuacja się powtarza. Projekty przestają być opłacalne, ponieważ są realizowane nieefektywnie, nie przynoszą zakładanej marży lub kończą się stratą, a w efekcie w organizacji pojawiają się problemy finansowe, a sytuacja staje się nerwowa. W firmach o wysokim stopniu specjalizacji pojawia się zjawisko rotacji pracowników i zarazem utrata doświadczonego personelu, który nie chce pracować w takim stresie i nieprzewidywalności. Zakładane trendy rozwojowe nie są realizowane. W konsekwencji spada konkurencyjność organizacji na rynku branżowym.

Czym grozi brak planowania strategicznego?

Wiele jest przypadków firm, które nieustannie gaszą pożary nie mając czasu spojrzeć holistycznie i działać strategicznie. Jeśli tego nie uczynią, jeśli będą nadal działać w ten sposób, to nawet w przypadku zdobywania nowych kontraktów “kula ognia” będzie się przesuwać dalej, stając się stylem pracy. Projekty będące w stanie pożaru podpalają inne projekty i całą organizację.

Na dłuższą metę taki styl pracy powoduje ogólny chaos, wypalenie pracowników i za tym idące odejścia wykwalifikowanego i doświadczonego personelu oraz zmniejszone profity lub wręcz kończenie projektów ze stratą. To też przyczyna odejścia klientów, którzy nie chcą współpracować z firmą, która potyka się o własne sznurowadła. Podtrzymywanie takiego stanu w firmie prowadzi nieuchronnie do upadku lub przynajmniej zamrożenia rozwoju.

Co możemy zrobić żeby uniknąć pożarów?

Przede wszystkim uświadomić sobie zagrożenie i podjąć wysiłek myślenia strategicznego na nowych projektach równolegle z koniecznym już gaszeniem pożarów na projektach wcześniejszych. Wydaje się to niewykonalne, ponieważ przy gaszeniu pożarów nie ma przestrzeni na jakiekolwiek inne czynności, jednak zorganizowanie ich jest kluczem do wyjścia z tego niszczącego stylu zarządzania. W przeciwnym przypadku problemy będą rosnąć i następne projekty również zasilą trawiący organizację pożar.

Myślenie strategiczne to w takim przypadku zmiana stylu zarządzania. Konieczne jest zastosowanie innych metod zarządzania projektami, skupionych przede wszystkim na maksymalnym wykorzystaniu czasu i poświęceniu uwagi początkowej fazie projektu. Na tym etapie, kiedy powstaje lista zadań i harmonogram, dopracowywane są szczegóły technologiczne, wyjaśniane są niejasności z klientem, planowane są zakupy i dobierane są kompetencje zespołu projektowego, konieczne jest wdrożenie nowych rozwiązań zgodnych ze specyfiką organizacji i realizowanych przez nią projektów, a także zastosowanie sprawdzonych praktyk wynikających z doświadczenia innych firm.

Chociaż zaprojektowanie takiego systemu jest zadaniem bardzo wymagającym, o wiele trudniejszym jest zmiana nawyków pracowników związanych z ugruntowanym już sposobem “zarządzania” projektami.

Należy pamiętać o tym, że większość ludzi lubi chodzić utartymi ścieżkami i jest niechętna zmianom. Ten właśnie opór stanowi największe ryzyko tego typu projektów wdrożeniowych.

Dlatego tak jak w każdym projekcie, także i w takich zmianach stylu zarządzania w organizacji obowiązuje zasada, którą w swojej książce “Snajper: Opowieść Komandosa Seal Team Six”, przytoczył Howard E. Wasdin: “Im więcej potu na ćwiczeniach, tym mniej krwi w boju”. Im lepiej i dokładniej projekt wdrożeniowy dotyczący zmian systemu zarządzania - czy jakikolwiek inny - zostanie zaplanowany i zakomunikowany w organizacji, tym większe są szanse na jego powodzenie. Im wcześniej rozpoczną się intensywne prace planistyczne, tym lepiej - drogą iteracyjną - zostanie opracowany sposób dojścia do celu projektu. To wymaga uwagi i maksymalnego wykorzystania wiedzy organizacji.

Dlatego też tak istotne jest stosowanie narzędzi wypracowanych przez specjalistów jak:
- Portfolio Management, czyli wybór, ustalanie priorytetów i kontrola programów i projektów organizacji zgodnie z jej celami strategicznymi i zdolnością do dostarczania.
- Stałe doskonalenie standardów istniejących wewnątrz firmy.
- Knowledge Transfer, czyli proces, w którym pracownicy lub pracodawcy dzielą się swoimi umiejętnościami, informacjami, doświadczeniem lub pomysłami z innymi działami lub innymi osobami w firmie.

Planowanie i zarządzanie projektami z PwC

Jeżeli zatem zarządzanie projektami poprzez system gaszenia pożarów jest Ci znajome, to pamiętaj, że PwC jest firmą posiadającą ogromne, świetnie skomunikowane i wysoko wyspecjalizowane zespoły w obszarze planowania i zarządzania projektami. Łączy doświadczenie wielu przedsiębiorstw i najnowsze osiągnięcia. Doradza klientom na całym świecie i w wielu branżach, dobierając odpowiedni zespół projektowy z najwyższym poziomem kwalifikacji dopasowanych do specyfiki projektu. PwC to gwarant najwyższej jakości usług, które przekładają się na sprawne i konkurencyjne działanie organizacji.