Skip to content Skip to footer
Search

Loading Results

Przewodnik dla CEOs po dzisiejszym ekosystemie budowania wartości

Na wartość przedsiębiorstwa ma wpływ nie tylko produktywność finansowa. W miarę nasilania się zakłóceń w środowisku biznesowym firmy muszą dostosowywać się, aby uniknąć utraty wartości.

Pandemia COVID-19 błyskawicznie wprowadziła zamęt w środowisku biznesowym i uwidoczniła podstawową, choć niekiedy pomijaną prawdę głoszącą, że aby stworzyć, ochronić i utrzymać wartość przedsiębiorstwa, kadra zarządzająca musi brać pod uwagę znacznie szerszą i bardziej zróżnicowaną grupę interesariuszy niż sami akcjonariusze.

Zakłócenia (ang. disruption, inaczej czynniki destabilizujące) w ekosystemie tworzenia wartości i rozległość tego środowiska są bowiem ze sobą połączone. W ostatnich miesiącach, gdy łańcuchy dostaw załamały się, kanały dostaw na rynek uległy zmianie i rola firm w trosce o klientów i pracowników wzrosła, stało się jasne, że dążenie do produktywności finansowej i zyskownego wzrostu, które od dawna stanowiło sedno tradycyjnych modeli tworzenia wartości, jest samo w sobie niewystarczające. Firmy muszą zrobić coś więcej. Te, które chcą budować wartość przedsiębiorstwa – celowo wybraliśmy ten termin zamiast wartości dla udziałowców – muszą również wspierać odporność i przyczyniać się do dobrobytu społeczeństwa zarówno obecnie, jak i w przyszłości.

Już przed pandemią oświadczenie w sprawie celu przedsiębiorstwa („Statement on the Purpose of a Corporation”), wydane przez stowarzyszenie Business Roundtable w sierpniu 2019 r. i podpisane przez niemal 200 prezesów spółek, w którym zadeklarowali służenie nie tylko udziałowcom, ale wszystkim interesariuszom, odzwierciedlało ewolucję w sposobie myślenia liderów o podejściu do prowadzenia firmy. Przez wiele lat tworzenie i ochrona wartości przedsiębiorstwa oznaczały zarządzanie zróżnicowanym ekosystemem czynników finansowych, społecznych, środowiskowych itd. Ta rzeczywistość nie zmieniła się. Zmieniło się natomiast to, że pandemia COVID-19 uwypukliła kruchość zależności w całym ekosystemie i dynamikę zmian w jego obrębie. Wzmocniła również powiązania między produktywnością finansową, odpornością i społeczeństwem oraz przyspieszyła ich powstawanie, a ponadto uwidoczniła niebezpieczeństwo ignorowania któregokolwiek z tych elementów ekosystemu budowania wartości. Pandemia obnażyła obszary niedostrzegane przez liderów i zepchnęła wiele firm do defensywy.

Pod każdym z tych względów wpływ COVID-19 był dotkliwy. Takie same skutki wywołują jednak również inne zakłócenia, które „dojrzewały” od dłuższego czasu, jak na przykład przyspieszone tempo postępu technologicznego oraz rosnące zaniepokojenie inwestorów i konsumentów takimi kwestiami jak zmiana klimatu, nierówności rasowe, różnice w dochodach czy polaryzacja polityczna. Niektóre z tych czynników – w miarę ich nasilania się – będą miały znaczący i gwałtowny wpływ na wartość przedsiębiorstwa.

Nadszedł czas, aby liderzy przeanalizowali te różnorodne skutki i przekształcili zakłócenia w narzędzie ofensywne, określając na nowo swoje procesy planowania, zmieniając strategie i modyfikując sposoby prowadzenia działalności. Podejmując te działania – które obejmują tworzenie nowych łańcuchów dostaw, nowych produktów, nowych strategii kadrowych, a nawet nowych standardów przejrzystości w podejmowaniu decyzji – organizacje muszą zdawać sobie sprawę, że zakłócenia i tworzenie wartości są ze sobą nierozerwalnie związane. I chociaż zakłócenia nieustannie stwarzają ryzyko dla wartości firmy, to jednocześnie otwierają przed nią nowe możliwości. Niektóre środki, z których firmy mogą skorzystać, pomogą im odnieść sukces w branży, a inne – w społeczeństwie. A co najważniejsze, niektóre z nich umożliwią im osiągnięcie jednego i drugiego. W tym artykule opisujemy najistotniejsze naszym zdaniem działania, które pozwalają stworzyć długoterminową wartość przedsiębiorstwa w dzisiejszym ekosystemie tworzenia wartości.

Zrozumienie obecnych wyzwań w obszarze wartości

Firmy, które zamierzają tworzyć i rozwijać wartość przedsiębiorstwa w dzisiejszym ekosystemie budowania wartości, muszą najpierw w pełni zrozumieć jego strukturę oraz nieodłącznie związane z nim kompromisy (trade-offs), napięcia i próby znalezienia równowagi. Ekosystem ten składa się z trzech współzależnych elementów:

Ekosystem budowania wartości

Produktywność finansowa. Rynki kapitałowe od dawna wynagradzają firmy za inwestowanie w celu stymulowania wzrostu przy jednoczesnym zwiększaniu wydajności, aby wzrost ten był bardziej opłacalny. W rezultacie firmy zawsze musiały starannie ważyć wydawanie pieniędzy i oszczędzanie, uwzględniając dodatkowo fakt, że inwestowanie we wzrost jest czynnikiem umożliwiającym budowanie odpornych aktywów w długim terminie. W odpowiedzi na koncentrację rynków kapitałowych na wynikach finansowych organizacje wyspecjalizowały się w mierzeniu i komunikowaniu swojej produktywności finansowej, koncentrując się na niej w większym stopniu niż na niefinansowych aspektach osiąganych wyników i wywieranego przez nie wpływu na otoczenie.

Odporność. Prawdziwie odporna organizacja jest w stanie zarówno reagować na zewnętrzne wstrząsy i skutecznie się do nich dostosowywać (defensywna zdolność adaptacji), jak i działać elastycznie i nieszablonowo, aby wykorzystywać pojawiające się możliwości (ofensywna zwinność). Pandemia COVID-19 uwidoczniła, jak ważna jest odporność w takich obszarach jak łańcuch dostaw i platformy cyfrowe. Zwiększona potrzeba odporności w tych obszarach przyciągnęła uwagę rynków kapitałowych, co z kolei stworzyło nowe wyzwania, którym muszą stawić czoła liderzy dążący do budowania wartości przedsiębiorstwa.

Społeczeństwo. Organizacja tworzy wartość przedsiębiorstwa również wtedy, gdy podejmuje istotne wyzwania społeczne oraz uwzględnia w procesie podejmowania decyzji szersze grono interesariuszy, nie tylko akcjonariuszy. Takie podejście pozwala na przykład uniknąć potencjalnego spadku wartości wskutek ryzyka klimatycznego lub zwiększyć wartość przedsiębiorstwa poprzez przyciągnięcie i zatrzymanie bardziej zdolnych, zaangażowanych i wydajnych pracowników dzięki programom zwiększającym różnorodność i integrację społeczną. Interesy akcjonariuszy i innych interesariuszy są bowiem w wielu przypadkach zbieżne. Podejście akcjonariuszy do wartości staje się coraz bardziej długoterminowe i holistyczne. W ostatnich miesiącach współzależności i pogłębiające się nierówności uwypuklone przez COVID-19 jeszcze bardziej zwiększyły presję na firmy, by tworzyły, mierzyły i komunikowały długoterminową wartość dla społeczeństwa.

Od kilku lat zmieniają się proporcje między tymi trzema źródłami wartości przedsiębiorstwa. Już na długo przed wybuchem pandemii COVID-19 firmy, których strategie i aktywa były nadmiernie zorientowane na wydajność, borykały się z problemami. Dla tych przedsiębiorstw koncentracja na krótkoterminowych zyskach często oznaczała rezygnację z celów długoterminowych. Ten brak równowagi stał się bardziej oczywisty w erze cyfrowej. Aby skutecznie konkurować w XXI wieku, organizacje muszą się wykazać elastycznością i rozwinąć niezbędne zdolności, takie jak wyznaczanie kierunków strategicznych, procesy alokacji zasobów i zarządzanie – te wszystkie elementy łącznie umożliwiają właściwe wykorzystanie i dostosowanie aktywów operacyjnych. Rozbudowanie tych zdolności jest również kluczowe dla liderów, jeśli chcą, aby ich firmy stały się bardziej odporne i w większym stopniu przyczyniały się do rozwoju społeczeństwa, tworząc w ten sposób wartość przedsiębiorstwa lub przynajmniej unikając jej niszczenia.

Znalezienie się po właściwej – lub niewłaściwej – stronie kompromisów w związku z COVID-19

Pandemia unaoczniła kompromisy pomiędzy produktywnością finansową, odpornością i społeczeństwem. Po właściwej stronie barykady znalazły się firmy, które szybko zareagowały na zakłócenia w normalnej działalności, np. zmieniając przeznaczenie swoich zakładów produkcyjnych i łańcuchów dostaw, aby utrzymać pewien poziom działalności, a jednocześnie generować wartość dla społeczeństwa.

Przeanalizujmy przykład francuskiego producenta dóbr luksusowych LVMH. W marcu 2020 r. firma ta przestawiła swoje trzy zakłady produkujące luksusowe perfumy i kosmetyki na produkcję środków do dezynfekcji rąk, które nieodpłatnie przekazała do dystrybucji we francuskich szpitalach. Następnie pomogła rozwiązać problem niedoboru masek chirurgicznych we Francji, wykorzystując swoją globalną sieć dystrybucji do złożenia zamówienia u chińskiego dystrybutora. Wszystkie te wydarzenia miały miejsce w roku, w którym kapitalizacja rynkowa LVMH wzrosła o około jedną trzecią. Istnieje wiele podobnych przykładów firm, które przekierowały swoje zasoby w taki sposób, aby pomóc w walce z pandemią. W Japonii gigant elektroniczny Sharp wykorzystał sterylne pomieszczenia w fabryce telewizorów do produkcji 150 000 masek chirurgicznych dziennie; liczba ta wzrosła do 600 000, gdy firma zwiększyła swoje moce produkcyjne. W Hiszpanii grupa odzieżowa Inditex, właściciel marki Zara, udostępniła swoje zaplecze logistyczne i zaopatrzeniowe, aby pomóc w zakupie i transporcie sprzętu medycznego.

Producenci samochodów również przyłączyli się do akcji wsparcia. Ford udostępnił swoje drukarki 3D do produkcji przyłbic oraz podzielił się wiedzą produkcyjną z firmą Thermo Fisher Scientific, aby zwiększyć produkcję zestawów testowych COVID-19. Z kolei General Motors, na podstawie amerykańskiej ustawy o produkcji obronnej, ogłosił plany rozpoczęcia produkcji respiratorów w swoim zakładzie w Kokomo w stanie Indiana jeszcze przed otrzymaniem takiego polecenia od rządu federalnego. Dzięki takiej współpracy z różnymi podmiotami podczas pandemii firmy te wzmocniły swoją markę i reputację, a tym samym wartość przedsiębiorstwa.

W pandemii COVID-19 niektóre firmy wpadły jednak w pułapki. Na przykład w Wielkiej Brytanii kilka największych supermarketów początkowo zaakceptowało rządową ofertę zwolnienia z podatku od nieruchomości, mimo że sklepy mogły pozostać otwarte po wprowadzeniu obostrzeń związanych z koronawirusem. Burza krytyki w mediach społecznościowych i ze strony polityków nasiliła się, gdy niektóre z tych firm wypłaciły dywidendę dla akcjonariuszy. W grudniu 2020 r. pięć największych supermarketów w Wielkiej Brytanii zadeklarowało, że zwróci łącznie ponad 2,3 mld dolarów otrzymanych z tytułu ulgi rządowej.

Pandemia nie jest jedynym powodem, dlaczego firmy borykają się z trudnościami w ekosystemie wartości. W lipcu 2020 r. reklamodawcy wycofali miliony dolarów z jednego z głównych serwisów społecznościowych, aby wywrzeć nań presję i zmusić do podjęcia większych starań na rzecz zwalczania szkodliwych treści, takich jak mowa nienawiści. Przesłanie było jasne: jeśli firma nie będzie działać na rzecz wspólnego celu, ryzykuje utratą wartości przedsiębiorstwa.

Pięć priorytetów we wzmocnieniu strategii budowania wartości

Zidentyfikowaliśmy pięć działań, które naszym zdaniem mogą podjąć liderzy biznesowi i ich organizacje, aby wesprzeć opracowywanie i wdrażanie skutecznych strategii tworzenia wartości w kontekście szerszego ekosystemu budowania wartości.

Stosuj „wizjonerskie wyceny” – wraz z pomiarem i bieżącą korektą

Jeśli strategia ma charakter przełomowy, jak na przykład wprowadzenie na rynek Priusa przez Toyotę dwie dekady temu jako przetarcia szlaku dla pojazdów elektrycznych czy stworzenie przez Apple rynku tabletów dzięki iPadowi, zmierzenie z jakimkolwiek stopniem pewności potencjału strategii w zakresie tworzenia wartości przed jej wdrożeniem może być trudne lub wręcz niemożliwe. Każda taka próba może wręcz skończyć się zablokowaniem rozwoju innowacji i, ostatecznie, wartości. Dlatego liderzy powinni dążyć do osiągnięcia „wizjonerskiej wyceny” przez sprecyzowanie form wartości, które chcą stworzyć, zrozumienie, w jaki sposób zaangażowanie w te formy przyczyni się do wzrostu wartości przedsiębiorstwa, oraz opracowanie zestawu kluczowych wskaźników efektywności (KPI), które pozwolą śledzić budowanie wartości w tym szerszym ekosystemie. Następnie, na etapie realizacji strategii, firma powinna nieustannie mierzyć wyniki, wykorzystując je do ponownej kalibracji, korekty lub nawet całkowitej zmiany strategii, a także do komunikowania jej interesariuszom, słuchania ich i reagowania na ich głos, otrzymane w ramach informacji zwrotnej.

Organizacje muszą podejmować te starania w kontekście globalnym, w którym zarówno niszczenie, jak i tworzenie wartości – w tym kwestie związane z wartością, takie jak zmiana klimatu i niepokoje społeczne – nabierają tempa. W takim środowisku jedynym sposobem na skuteczną komunikację z interesariuszami jest wyrażenie kluczowych priorytetów korporacyjnych za pomocą wartości oraz ujęcie skutków decyzji strategicznych i późniejszych działań w jednolitych ramach wartości. Takie ramy wzmocnią powiązania między celem firmy a jej strategią, między priorytetami strategicznymi a przejrzystą sprawozdawczością dotyczącą wszystkich osiąganych wyników, w tym niefinansowych, oraz między planem transformacji korporacyjnej a odnową społeczną. Pomogą one również w komunikowaniu wzajemnych powiązań w ekosystemie budowania wartości oraz wyjaśnią czynniki kształtujące wartość przedsiębiorstwa, które w przeszłości mogły nie być brane pod uwagę przy obliczaniu wartości bieżącej netto.

Unilever uznaje zrównoważony rozwój za centralny element swojej strategii. Przykład firmy, która wyraźnie zaznaczyła te powiązania, pojawił się w grudniu 2020 roku, kiedy to światowy gigant w dziedzinie produktów konsumenckich, Unilever, ogłosił, że przedstawi akcjonariuszom do zatwierdzenia plan działań w celu walki ze zmianą klimatu. Unilever był najprawdopodobniej pierwszą dużą firmą globalną, która zdecydowała się na taki krok. Posunięcie to mocno podkreśliło zbieżność agendy akcjonariuszy i szerzej rozumianych interesariuszy. Alan Jope, prezes koncernu Unilever, powiedział: „Opracowaliśmy szeroko zakrojony i ambitny zestaw zobowiązań klimatycznych, ale mamy świadomość, że będą one na tyle dobre, na ile zostaną przez nas zrealizowane. Dlatego też będziemy przekazywać szczegółowe informacje naszym akcjonariuszom, którzy coraz częściej chcą wiedzieć więcej o naszej strategii i planach”.

W kwestii pomiaru i raportowania postępów w zakresie ograniczenia emisji dwutlenku węgla, Unilever twierdzi, że będzie nadal stosować iteracyjne i przejrzyste podejście, tj. będzie aktualizować swoje plany na bieżąco w odpowiedzi na wyniki i otwarcie informować o wyzwaniach w całym łańcuchu wartości.

Podejście to jest odzwierciedleniem strategii, którą koncern realizował w ostatnim dziesięcioleciu w ramach „Planu zrównoważonego życia”. Ogłoszonemu w 2010 roku planowi przyświecały trzy cele, z których każdy wpisywał się w cele zrównoważonego rozwoju ONZ. Po pierwsze, poprawa zdrowia i samopoczucia ponad miliarda ludzi do 2020 roku, po drugie, zmniejszenie negatywnego wpływu na środowisko o połowę do 2030 roku i, po trzecie, polepszenie warunków bytowych milionów ludzi do 2020 roku. Obchodząc 10-lecie planu w maju 2020 roku, Alan Jope podkreślił iteracyjny charakter działań firmy w odpowiedzi na jej KPI: „Gdy przygoda Unilevera związana z planem „Życie w sposób zrównoważony” dobiegnie końca, wykorzystamy zdobyte doświadczenie jako punkt wyjścia do dalszych działań. Będziemy częściej stosować rozwiązania, które się sprawdziły, poprawimy te, które się nie sprawdziły, i postawimy sobie nowe cele”.

Dostosowując swoje cele do celów swoich klientów i konsumentów, Unilever wzmacnia swoją reputację i wartość marki, a jednocześnie stara się nie zrażać do siebie bazy klientów i niszczenia wartości.

Podobnie jak kilka innych firm, Unilever również przeprowadził dogłębną analizę potencjalnych istotnych skutków dla działalności koncernu wynikających ze scenariuszy globalnego ocieplenia o 2 i 4 stopnie Celsjusza w 2030 roku. Analiza potwierdziła, że oba scenariusze stwarzają ryzyko finansowe dla działalności firmy, obejmujące rosnące koszty surowców i opakowań w przypadku wzrostu temperatury o 2 stopnie oraz chroniczny niedobór wody i ekstremalne warunki pogodowe w przypadku wzrostu temperatury o 4 stopnie. Z perspektywy Unilevera ocena potwierdziła znaczenie zrozumienia krytycznych zależności biznesowych związanych ze zmianą klimatu oraz wdrożenia planów ograniczania ryzyka i przygotowania się na przyszłe środowisko operacyjne.

Myśl jak innowator

Aby na nowo zdefiniować swoją strategię w obliczu zakłóceń, firmy z każdej branży mogą zadać sobie pytanie: Gdybyśmy dziś wchodzili na ten rynek jako nowy podmiot, nieobciążony żadną infrastrukturą ani aktywami, jaką strategię byśmy przyjęli? Takie podejście na zasadzie „czystej karty” umożliwia liderom przewidywanie nowych zagrożeń i szans konkurencyjnych oraz potencjalne sformułowanie, ocenienie i dopracowanie strategii, która może sprawić, że staną się oni faktycznymi, a nie hipotetycznymi, innowatorami.

Niewiele jest przykładów organizacji, które w pełni wdrożyły i zrealizowały strategię „czystej karty”. Jednak spośród tych, którym się to udało, kilka zdołało stworzyć nowe zrównoważone modele operacyjne, które znacząco zwiększyły wartość przedsiębiorstwa, a niektóre z nich rozszerzają takie tworzenie wartości na cały swój ekosystem. Naszym zdaniem rosnąca siła koncepcji ochrony środowiska, polityki społecznej i ładu korporacyjnego (ESG) stworzy ogromne możliwości zakłóceń i rewolucyjnej transformacji (ang. self-disruption), tak jak zrobiła to rewolucja cyfrowa.

Netflix i Qantas – rewolucyjna transformacja. Weźmy jako przykład Netflixa, który dwukrotnie zmienił oblicze swojej branży i raz swoje własne – najpierw uruchamiając usługę wysyłania płyt DVD pocztą wbrew praktykom obowiązujących wśród firm z branży, takich jak Blockbuster, a następnie przechodząc na streaming i produkcję rozrywki domowej. Szczególnie ta druga strategia okazała się skuteczna. W trzecim kwartale 2010 roku wartość rynkowa Netflixa wynosiła 8,75 miliarda dolarów. Dekadę później było to już 233 miliardy dolarów.

Innym wyróżniającym się przykładem rewolucyjnej transformacji na zasadzie czystej karty było uruchomienie w 2003 r. taniej linii lotniczej Jetstar przez australijskiego tradycyjnego przewoźnika Qantas, który na początku XXI w. musiał stawić czoła ostrej konkurencji ze strony innego taniego przewoźnika z Australii. Analiza wcześniejszych nieudanych prób uruchomienia tanich linii lotniczych przez innych tradycyjnych przewoźników szybko ujawniła podstawowy problem: ci przewoźnicy starali się nie zakłócać swojej zasadniczej działalności. Zarząd Qantas postanowił nie popełnić tego samego błędu. Zaczął budować Jetstar jako zupełnie nowego taniego przewoźnika, który miał być maksymalnie niezależny i odrębny od głównej działalności Qantas, a nawet w pewnym sensie miał z nią konkurować. Oznaczało to rekrutację kierownictwa Jetstar z zewnątrz, zlokalizowanie siedziby firmy w Melbourne, a nie w Sydney, brak bezpośredniej odprawy bagażu między liniami lotniczymi, brak wspólnych terminali, brak dostępu do systemów lojalnościowych i rezerwacyjnych Qantas, a także częste korzystanie z innych, tańszych lotnisk.

Co istotne, Qantas zaakceptował fakt, że spółka dominująca straci część przychodów na rzecz swojej nowej spółki zależnej. Połączenia bezpośrednie, które były mniej dochodowe dla Qantas, zostały przeniesione do Jetstar. Trasa z Sydney do Melbourne – jedna z najbardziej uczęszczanych tras krajowych na świecie – była obsługiwana przez obu przewoźników, przy czym loty Jetstar zaplanowano tak, aby odpowiadały turystom wrażliwym na cenę, zaś rozkład lotów Qantas powstał z myślą o mniej wrażliwym na koszty rynku biznesowym.

Rezultat? Przez 18 lat funkcjonowania Jetstar udowodnił, że jest odnoszącą sukcesy i przynoszącą zysk linią lotniczą, która odebrała udziały w rynku firmie Qantas i konkurencji. Sam Qantas lata na mniejszej liczbie tras niż przed pojawieniem się Jetstar, ale trasy te są bardziej dochodowe. Myśląc jak innowator, Qantas z powodzeniem wszedł na ogromny rynek tanich linii lotniczych, który w przeciwnym razie mógł paść łupem konkurencji. Była to odważna decyzja kierownictwa Qantas, a zarazem mądre posunięcie zwiększające wartość dla przyszłości grupy.

Gracz z rynku private equity kupuje problematyczne aktywa, sprzedaje je po usunięciu problemów i rozszerza ekosystem tworzenia wartości.

Myślenie w kategoriach innowatora ESG może być kluczowe dla uzyskania wartości z fuzji i przejęć. Rozważmy ofertę przygotowaną przez inwestora private equity dla notowanej na giełdzie instytucji finansowej, która boryka się z poważnymi problemami regulacyjnymi i wizerunkowymi. Przejmowana spółka od kilku lat ma problemy. Po pierwsze nie była w stanie zmieniać się wystarczająco szybko w odpowiedzi na zmiany zachodzące na rynku oferowanych przez nią produktów finansowych. Na przykład była świadoma zmian w regulacjach dotyczących doradztwa, ale jej procesy kontroli wewnętrznej nie były wystarczająco szczegółowe, aby odpowiednio monitorować zgodność z przepisami, co doprowadziło do szeregu procesów sądowych z powództwa prywatnego. Następnie zarząd i rada nadzorcza grupy źle odczytali nastroje liderów i zmiany w oczekiwaniach społecznych, co spowodowało upublicznienie tej kwestii i nadszarpnęło reputację firmy.

Wynikający z tej sytuacji spadek wyceny spółki zwrócił uwagę inwestorów private equity, z których jeden złożył ofertę przejęcia z wyceną uwzględniającą premię za kontrolę, która efektywnie pokryła lukę powstałą z przewidywanych działań regulatora. Jest to strategia określana niekiedy jako „buy dirty, sell clean”. 

Oferta jest w toku. Dla potencjalnego nabywcy kluczowe pytania dotyczą tego, jakie problemy można rozwiązać w ramach takiego przejęcia, aby przebudować wartość przedsiębiorstwa i w jakim horyzoncie czasowym to się może stać. Przyjęta czteroetapowa strategia ma na celu okiełznanie zakłóceń przez wyjście od czystej karty.

  • Po pierwsze, należy uzgodnić propozycję wartości dla biznesu doradztwa finansowego.

  • Po drugie, należy rozwiązać problem zgodności z przepisami, co pomoże odbudować zaufanie i zaradzić 20-procentowej obniżce w stosunku do wartości podstawowej, spowodowanej nadszarpnięciem reputacji.

  • Po trzecie, należy zaradzić problemowi złożoności operacyjnej, aby obniżyć bazę kosztową.

  • Po czwarte, należy zbyć niektóre części portfela grupy w celu uzyskania dodatkowej wartości.

Strategia ta ma na celu „oczyszczenie” zasadniczej działalności i dostosowanie jej do prowadzenia w sposób rentowny, czego efektem jest rosnąca wartość przedsiębiorstwa napędzana przez oddziaływanie społeczne, reputację i zaufanie w szerokim ekosystemie tworzenia wartości.

Bezwzględnie ustalaj priorytety

Zmiany strategiczne nie stają się rzeczywistością, dopóki przedsiębiorstwo nie zapewni kapitału, talentów i innych zasobów potrzebnych do ich realizacji. Różne siły, w tym czasami osobiste interesy liderów organizacji, powodują inercję. Jednak w obliczu nieustannych zakłóceń w dzisiejszym świecie i zmieniającego się postrzegania wartości należy być przygotowanym na radykalne i szybkie działanie oraz alokowanie zasobów tam, gdzie są one najbardziej potrzebne. W przeciwnym razie strategia zakończy się niepowodzeniem. Chociaż szok wywołany przez COVID-19 spowodował przyspieszenie zmian, które umożliwiło podjęcie większej liczby działań, to poszerzył również zakres potencjalnych priorytetów, które liderzy muszą brać pod uwagę przy podejmowaniu decyzji o tym, na czym mają się skoncentrować. W rezultacie ważniejsza niż kiedykolwiek jest umiejętność ustalania priorytetów oraz identyfikowania najbardziej efektywnych czynników generujących wartość w ekosystemie tworzenia wartości i działania na ich podstawie.

Firma z branży lotniczej i obronnej łączy ESG z wartością przedsiębiorstwa i wartością dla akcjonariuszy.

We wszystkich branżach inicjatywy ESG stały się kluczowe w budowaniu zaangażowania i zaufania interesariuszy oraz w zwiększaniu wartości przedsiębiorstwa. Klient z branży lotniczej i obronnej, z którym współpracujemy, od dawna dostrzegał potrzebę nadania wyższego priorytetu kwestiom ESG i związanym z nimi czynnikom zwiększającym wartość przedsiębiorstwa. Aby jednak przedstawić przekonujące argumenty przemawiające za inwestowaniem w programy związane z ESG i zbudować poparcie wśród szerokiego grona interesariuszy, w tym własnego zarządu, inwestorów i dostawców, musiał powiązać inicjatywy z zakresu ESG z wymiernymi efektami dla wartości przedsiębiorstwa.

W tym celu klient zidentyfikował i prześledził wpływ programów ESG na wartość, począwszy od wewnętrznej wartości przedsiębiorstwa aż po wartość dla akcjonariuszy. Wynikające z tego długoterminowe spojrzenie na wartość wewnętrzną znacznie wykracza poza zysk na akcję. Spółka rozpoczęła od opracowania „ścieżek oddziaływania”, identyfikując sposoby, w jakie zagadnienia biznesowe krzyżują się z zagadnieniami dotyczącymi ochrony środowiska, polityki społecznej i ładu korporacyjnego. Następnie przeanalizowano łańcuch wartości ogniwo po ogniwie, aby wskazać, gdzie te przecięcia generują największą wartość lub stwarzają największe ryzyko. Kolejnym krokiem było upewnienie się, że firma posiada wystarczająco solidną definicję wartości, która będzie pomocna w podejmowaniu decyzji. Bieżące działania w ramach programu obejmują wybór kluczowych inicjatyw z zakresu ESG, ilościowe określenie ich wpływu na wartość na wszystkich ścieżkach oddziaływania oraz przekazywanie wyników różnym grupom interesariuszy.

Duża spółka energetyczna optymalizuje alokację zasobów za pomocą ujednoliconego wskaźnika wartości.

Jeśli firma chce zmienić swoją istniejącą strategię oraz proces alokacji zasobów, aby uwzględnić szeroki ekosystem wartości, idealnym podejściem do ustalenia priorytetów może być przejście do kolejnego etapu, tj. optymalizacji. U podstaw ustalania priorytetów leży uszeregowanie różnych wskaźników, takich jak koszty, przychody i wpływ na środowisko, oraz podjęcie decyzji o finansowaniu działań, które wykraczają poza określoną linię. Optymalizacja jest bardziej zaawansowana i polega na ocenie dynamicznego połączenia projektów lub inwestycji z wykorzystaniem kompleksowego zestawu czynników, ograniczeń i poziomów zasobów. Ostatnio współpracowaliśmy z dużą spółką energetyczną, która właśnie w ten sposób optymalizowała swoje podejście.

Praca nad tym projektem rozpoczęła się od dogłębnej analizy wartości, modelu biznesowego i strategii firmy. Następnym zadaniem było opracowanie nowych ram wartości – takich, które uzupełniają tradycyjne miary finansowe o wskaźniki ESG obejmujące wpływ na środowisko, społeczności, klientów, organy regulacyjne, zdrowie i bezpieczeństwo pracowników, innowacje oraz odporność łańcucha operacyjnego i łańcucha dostaw. Wszystkie te elementy zostały połączone w jeden wskaźnik wartości, który umożliwił firmie podejmowanie decyzji dotyczących alokacji zasobów i ocenę kompromisów na poziomie portfela biznesowego, na podstawie szerokiego spojrzenia na wartość.

Aby osiągnąć ten wynik, spółka zastosowała teorię zwaną analizą użyteczności wieloatrybutowej. Technika ta, przypominająca przeliczanie walut, polega na uwzględnieniu każdego czynnika wartości i opracowaniu dla niego odpowiednich wskaźników KPI. Wskaźniki KPI są następnie skalowane, kalibrowane i scalane w jeden wskaźnik wartości, co umożliwia jednakową wycenę wszystkich potencjalnych inwestycji lub projektów. Po dokonaniu oceny wszystkich projektów firmy, liderzy decydują o tym, jakie kompromisy należy zastosować w ramach portfela. Można to osiągnąć za pomocą modelu optymalizacyjnego, który ocenia różne poziomy budżetu – wraz z zależnościami i innymi ograniczeniami zasobów – w perspektywie wieloletniej. Obecnie nasz klient stosuje ujednolicone podejście do wartości we wszystkich swoich jednostkach biznesowych i kluczowych obszarach funkcjonowania, co pozwala mu na ustalanie priorytetów z wykorzystaniem szerokiego spojrzenia na wartość.

Zwiększ tempo realizacji

W obliczu wielu szybko zmieniających się czynników zakłócających, nasilającego się nadzoru w czasie rzeczywistym oraz zmiany wagi poszczególnych czynników kształtujących wartość przedsiębiorstwa, liderzy nie mogą już dłużej pozwolić sobie na luksus stopniowego wprowadzania strategii. Realizowanie strategii w tempie wolniejszym niż maksymalne wiąże się z ryzykiem, że wydarzenia bieżące zaburzą uzasadnienie jej wdrożenia. Szybciej działające firmy mogą również przeskoczyć te wolniejsze. W takich przypadkach bycie pierwszym może być ważniejsze niż posiadanie idealnej strategii od pierwszego dnia, zwłaszcza biorąc pod uwagę możliwości iteracji i późniejszego jej dopracowywania. Kupno zasobów może też być korzystniejsze niż poświęcanie czasu na ich zbudowanie. Potrzeba szybkiego działania jest jeszcze większa w sytuacjach, w których nieprzewidziane zakłócenia nagle wywierają presję na istniejące modele biznesowe i przychody, a tym samym na wartość przedsiębiorstwa, jak ma to miejsce w przypadku wielu firm podczas kryzysu związanego z pandemią COVID-19.

Coty przekształca się w rekordowym tempie, aby sfinalizować transakcję sprzedaży w dobie pandemii.

W październiku 2019 r. firma Coty, jeden z wiodących światowych producentów perfum i kosmetyków, ogłosiła plany zbycia swojego działu kosmetyków profesjonalnych, który dostarczał szampony i środki koloryzujące z półki premium do salonów fryzjerskich oraz lakiery do paznokci do salonów kosmetycznych. W styczniu 2020 roku Coty rozpoczęło proces sprzedaży tego działu, a za głównych kandydatów na nabywców uważano fundusz private equity KKR & Co. oraz niemiecką firmę kosmetyczną. Jednak w tygodniu poprzedzającym prezentacje dla potencjalnych oferentów świat praktycznie stanął w miejscu z powodu lockdownu. Z dnia na dzień sprzedaż do salonów fryzjerskich i salonów stylizacji paznokci spadła o 80–90%.

Mając świadomość, że szybkość i elastyczność będą kluczowe, Coty przystąpiło do działania. Początkowo zastanawiano się, jak długo potrwają ograniczenia. Wkrótce jednak skoncentrowano się na kwestii długoterminowej: w jaki sposób firma miałaby dalej prosperować w świecie, w którym utrzymujący się dystans społeczny oznaczałby, że salony będą dysponowały jedynie na poziomie 50–60% swoich wcześniejszych możliwości? Co więcej, model sprzedaży działu zakładał, że pracownicy działu sprzedaży Coty będą przyjmować zamówienia podczas wizyt w salonach, ale wielu fryzjerów i stylistów paznokci już nie pracowało w głównych punktach zamówień, ponieważ wiele salonów zostało zamkniętych.

Ten obecnie bardzo rozdrobniony kanał sprzedaży wymagał innego sposobu obsługi, co oznaczało konieczność radykalnej zmiany biznesu. W ciągu kilku dni Coty opracowało całkowicie nowy cyfrowy model biznesowy i operacyjny, zgodnie z którym produkty miały być reklamowane w Internecie, zamawiane przez klientów głównie za pośrednictwem telefonów komórkowych i dostarczane bezpośrednio z wykorzystaniem szybkiego i zoptymalizowanego procesu realizacji zamówień. Coty szybko określiło również wpływ ilościowy na rentowność. Szybkie działanie zminimalizowało wpływ pandemii na wycenę biznesu.

W czerwcu 2020 r fundusz KKR podpisał umowę nabycia działu kosmetyków profesjonalnych Coty, a transakcję sfinalizowano w listopadzie, kiedy to Coty sprzedało 60% udziałów w firmie Wella w ramach transakcji, w której wartość tej firmy wynosiła 4,3 miliarda dolarów. Od czasu sprzedaży Coty nadal rośnie w siłę. W tym samym miesiącu Coty ogłosiło lepsze wyniki finansowe za pierwszy kwartał, które według dyrektor generalnej Sue Nabi „świadczą o tym, że w środku pandemii COVID-19 Coty wyłania się jako silniejsza, bardziej skoncentrowana i elastyczna firma, która jest lepiej przygotowana do stawienia czoła wszelkim przyszłym zakłóceniom na rynku”. Ta zdolność do szybkiej zmiany podejścia do tworzenia wartości będzie prawdopodobnie niezwykle ważna w nadchodzącej dekadzie, w miarę jak zmiana klimatu i nierówności społeczne będą podważać status quo.

Dopasuj się do swojego ekosystemu

Elastyczność jest niezbędna, aby móc dostosować się w przypadku zmiany warunków, jeśli strategia nie przyniesie oczekiwanych rezultatów lub jeśli obecne działania będą niszczyły wartość. Oznacza to odejście od realizowania strategii według ustalonych schematów, jak to miało miejsce w przeszłości, a także zaakceptowanie faktu, że strategia, plany i zachowania przedsiębiorstwa będą musiały się zmieniać w miarę pojawiania się nowych zakłóceń, zagrożeń, możliwości i kluczowych wskaźników efektywności. W erze mediów społecznościowych ta zwinność przedsiębiorstwa musi być poparta wykorzystaniem narzędzi monitorujących w czasie rzeczywistym, takich jak social listening do ciągłego skanowania i śledzenia nastrojów konsumentów.

Konsumencka marka sportowa zwinnie reaguje na burzę w mediach społecznościowych. W pierwszych miesiącach pandemii wiodąca marka odzieży sportowej zdecydowała się wstrzymać płatności czynszu za zamknięte lokale handlowe. Firma wzięła jednak pod uwagę tylko czynniki kształtujące produktywność finansową, a nie cały ekosystem tworzenia wartości. Ogłoszenie to rozpętało natychmiastową i przybierającą na sile burzę w mediach społecznościowych. Na szczęście liderzy firmy dostrzegli zawczasu, jak ta sytuacja może wpłynąć na wartość marki i w ciągu kilku dni ogłosili, że ostatecznie będą płacić czynsz. Burza w mediach społecznościowych ucichła, a konsumenci ponownie zaczęli pozytywnie postrzegać tę organizację.

Z tej sekwencji wydarzeń wypływa kilka wniosków dla organizacji funkcjonujących w pewnym ekosystemie wartości. Najwyraźniejszym z nich jest to, że sama obecność w mediach społecznościowych i traktowanie ich jako jednokierunkowego kanału komunikacji jest z góry skazana na porażkę. Media społecznościowe są medium dwukierunkowym, a zatem kluczowe jest wsłuchiwanie się w nastroje konsumentów na bieżąco i równie szybkie reagowanie. Zdarzenie to podkreśla także znaczenie rozpatrywania czynników kształtujących wartość w sposób całościowy i skoordynowany, a co więcej - pokazuje również, że konsumenci zwrócą się przeciwko marce, jeśli uznają, że jej zachowanie stoi w sprzeczności z jej celem społecznym. Z drugiej strony są gotowi wybaczyć, jeśli czują, że marka wysłuchała ich obaw i zareagowała, robiąc to, co należy. Firmy, które nie wykazują się zwinnością w budowaniu pozornie niematerialnych aktywów, takich jak marka i reputacja, i w zarządzaniu nimi, w nadchodzących latach staną w obliczu rosnącego ryzyka utraty wartości.

Obecnie wszyscy liderzy muszą być świadomi istnienia szerokiego ekosystemu tworzenia wartości, biorąc pod uwagę jego znaczący wpływ na budowanie lub niszczenie wartości przedsiębiorstwa. Przed organizacjami, które rozumieją wszystkie czynniki kształtujące ich wartość, zarządzają nimi w sposób skoordynowany i na nie reagują, otwierają się różne możliwości, zaś te, które tego nie robią, mogą wpaść w poważne tarapaty. Pytanie, na które mamy nadzieję odpowiedzieliśmy, nie brzmi: czy należy określić i realizować strategię w celu dostosowania jej do odporności i wartości społecznej oraz produktywności finansowej, ale jak to zrobić. W miarę jak będziemy wchodzić w świat postpandemiczny, będzie to prawdopodobnie największe wyzwanie biznesowe, z którym będzie musiał się zmierzyć każdy prezes firmy.


Artykuł pojawił się w lutowym wydaniu STRATEGY+BUSINESS

Skontaktuj się z nami

Rafał  Dróbka

Rafał Dróbka

Partner zarządzający, Doradztwo transakcyjne, PwC Polska

Tel.: +48 22 746 4994

Piotr Nogajczyk

Piotr Nogajczyk

Partner, Chief Operating Officer, PwC Polska

Adam Demusiak

Adam Demusiak

Partner, PwC Polska

Tel.: +48 22 746 7442

Małgorzata Górna

Małgorzata Górna

Partnerka, PwC Polska

Tel.: +48 519 504 246

Obserwuj nas