Złudzenie planowania

Dlaczego czasem, mimo naszych największych starań, nie możemy dotrzymać terminu?

Bardzo często można usłyszeć o projektach, które zostały ukończone miesiące - jeśli nie lata - po terminie, mimo że pracował przy nich zespół specjalistów z danej dziedziny. Prawdopodobnie projekty te przekroczyły również kilkakrotnie swój pierwotny budżet. Czy wiesz, dlaczego tak się dzieje?

W mediach dość często możemy trafić na doniesienia o mniej lub bardziej spektakularnych porażkach poniesionych podczas planowania projektu. Jako przykład może tutaj posłużyć budowa Elbphilharmonie w Hamburgu, której ukończenie zaplanowano na 2010 rok, a budżet wynosił 77 mln euro. Ostatecznie sala koncertowa została otwarta w styczniu 2017 roku, a budżet przekroczono 10-krotnie. Czy problem niedokładnego oszacowania budżetu i czasu potrzebnych na realizację projektu dotyczy tylko dużych, wielomilionowych przedsięwzięć?

Oczywiście, że nie! Niedoszacowanie czasu i zasobów pieniężnych potrzebnych na realizację projektu zdarza się zaskakująco często, nawet doświadczonym project managerom. Podczas planowania projektu powinniśmy być świadomi wszystkich wyzwań, które mogą nas spotkać po drodze.

Złudzenie planowania i inne pułapki poznawcze - co to takiego?

Złudzenie planowania to tendencja do nieprawidłowego oszacowania czasu i zasobów potrzebnych do realizacji projektu, częściowo wynikająca ze zbyt optymistycznych założeń. Często wiąże się to z pułapkami, które zastawia na nas nasz mózg, a na które jesteśmy bardzo podatni. Do tej grupy zaliczają się: błąd nadmiernego optymizmu, efekt wspierania decyzji, motywowane rozumowanie, czy heurystyka zakotwiczenia i dostosowania¹.

Błąd nadmiernego optymizmu
Efekt wspierania decyzji
Motywowane rozumowanie
Heurystyka zakotwiczenia i dostosowania

Błąd nadmiernego optymizmu

(ang. optimism bias)

Jak wynika z nazwy, zdarza się project managerowi, jeżeli zbyt optymistycznie patrzy na przyszłą realizację projektu, na przykład jeśli planując transport z lotniska do hotelu nie zakłada ewentualnych opóźnień.

Efekt wspierania decyzji

(ang. choice-supportive bias)

To jest kolejna pułapka ludzkiego umysłu - taka, która sprawia, że swoje decyzje pamiętamy jako najlepsze. Nie omija to też i project managerów. Pułapka tym gorsza dla bardziej doświadczonych osób, ponieważ w nowych sytuacjach są one skłonne do przypominania sobie własnych sukcesów i wypierania porażek. Przykładem może być kopiowanie planu realizacji z poprzedniego projektu, mimo że nie wszystko w jego trakcie poszło gładko.

Motywowane rozumowanie

(ang. motivated reasoning)

To określenie dla ludzkiej tendencji do uznawania jako silniejszych argumentów na rzecz wniosków, które są nam bliższe, w które chętnie wierzymy. Jako przykład - zwolennicy posiadania nieruchomości będą przychylniej patrzeć na argumenty za zakupem i utrzymaniem takich aktywów, bo przekonuje ich stabilność, inwestycja oraz bezpieczeństwo.
Natomiast osoby, które uważają, że lepiej nieruchomość wynajmować, zawsze będą uważać, że zakup i utrzymanie to zbędne ograniczenia i koszty, a inwestycje można robić w inny sposób.

Heurystyka zakotwiczenia i dostosowania

(ang. anchoring and adjustment heuristic)

To pułapka, przez którą ludzie wychodzą z pierwotnych założeń i starają się dostosować inne czynniki, nawet jeżeli założenia są warte zmian.
Na przykład planując festiwal muzyczny w marcu będziemy się zastanawiać nad tym, jak zorganizować ogrzewanie sceny albo jak zminimalizować ryzyko przewrócenia się gości i ich ewentualnych kontuzji, zamiast zmienić pierwotne założenie - miesiąc realizacji projektu.

To, jak łatwo wpadamy w różne pułapki poznawcze, może zależeć od naszego nastawienia, cech charakteru i osobowości, czy wcześniejszych doświadczeń. Rozwiązaniem tutaj nie będzie walka z naszym mózgiem, lecz próba poznania jego funkcjonowania i w konsekwencji współpraca z nim.

¹Roger Buehler, Dale Griffin, Johanna Peetz,“The Planning Fallacy: Cognitive, Motivational, and Social Origins”, in: “Advances in Experimental Social Psychology”, Volume 43, 2010, Pages 1-5.

Jakie czynniki wpływają na złudzenie planowania?

Jednym z głównych czynników jest z pewnością ignorowanie ryzyk zewnętrznych, które mogą wpłynąć na czas realizacji projektu. Ludzie mają tendencję do tego, by nie patrzeć na projekt jako na część dużej całości, na którą wpływa wiele zmiennych, zamiast tego często koncentrują się na pewnym fragmencie. Częstym błędem w planowaniu projektu jest właśnie nadmierne skupianie się na poszczególnych zadaniach i zapominanie o wzajemnych powiązaniach pomiędzy elementami układanki projektowej a czynnikami zewnętrznymi, na które mamy często bardzo ograniczony wpływ.

Brak holistycznego podejścia do projektu i ignorowanie ryzyk zewnętrznych mogą znacząco wpłynąć na czas, w jakim skończymy nasz projekt, a w konsekwencji może to mieć również negatywny wpływ na jego rentowność².

Żeby lepiej zrozumieć to zagadnienie, przyjrzyjmy się bliżej przypadkowi, który opisuje transformację procesów biznesowych oraz wyzwania, na jakie natrafili project managerowie podczas planowania operacji z tym związanych.

²Jan Kukulies, Bjoern Falk, Robert Schmitt, “A Holistic Approach for Planning and Adapting Quality Inspection, Processes Based on Engineering Change and Knowledge Management”, in: Procedia CIRP Volume 41, 2016, Pages 667-670.

Nasz projekt polega na przeniesieniu procesów biznesowych z miasta A do miasta B. Miasta są oddalone od siebie o prawie 2 000 km. Do przeprowadzenia sprawnej migracji procesów i transferu wiedzy konieczne są wyjazdy zagraniczne pracowników.

Dwa tygodnie po uzgodnieniu harmonogramu szkoleń otrzymujemy informację, że w mieście B trwa strajk pracowników lotniska, w związku z czym ruch lotniczy w tym kraju zostanie tymczasowo mocno ograniczony. Przeprowadzenie szkolenia online jest możliwe tylko w ograniczonym zakresie ze względu na niewystarczającą ilość sprzętu IT i oprogramowania w firmie. Project Manager podejmuje decyzję, aby czekać na wynik negocjacji pomiędzy pracownikami a władzami lotniska, które mogą unormować zaistniałą sytuację.

W tym samym czasie zespół projektowy stara się zorganizować alternatywny transport, co zajmuje dodatkowy czas i generuje nieprzewidziane wcześniej koszty. Udaje się wysłać za granicę jedynie 40% zaplanowanych uczestników szkoleń, ponieważ wiele lotów zostało odwołanych. Pozostałych 60% osób nie generuje zysków dla firmy, bo zeszli ze swoich wcześniejszych projektów z zamiarem uczestnictwa w tej transformacji.

Okazało się, że osiągnięcie porozumienia przez obie strony zajęło prawie 8 tygodni. Był nawet taki tydzień, w którym żadna osoba z miasta A nie była w stanie odwiedzić miasta B. W rezultacie cały proces transformacji został opóźniony o miesiąc, a firma zarobiła około 15% mniej niż planowała ze względu na dodatkowe koszty generowane przez przestoje.

Musimy pamiętać, że istnieje cienka granica między ignorowaniem czynników zewnętrznych a ich nadmiernym uwzględnieniem. Nie jesteśmy w stanie przewidzieć wszystkich ryzyk, ale te zidentyfikowane należy skrupulatnie przeanalizować pod kątem prawdopodobieństwa ich wystąpienia, potencjalnego wpływu na zarządzany przez nas projekt, oraz ewentualnych strategii postępowania z nimi.

Jednym z ważniejszych aspektów potencjalnego złudzenia planowania jest nadmierny optymizm, który często towarzyszy project managerom podczas tworzenia planu projektu, wyznaczania kamieni milowych czy szacowania deadline´ów. Pod tym pojęciem rozumie się tendencje do:

przeceniania prawdopodobieństwa wystąpienia pozytywnych zdarzeń w naszym projekcie

niedoceniania prawdopodobieństwa wystąpienia zdarzeń, które mogą negatywnie wpłynąć na powodzenie projektu.

Głównym niebezpieczeństwem jest to, że możemy pominąć ważny aspekt w naszej analizie ryzyka, ponieważ opieramy prawdopodobieństwo wystąpienia ryzyka nie na racjonalnych przesłankach, ale raczej na naszych odczuciach i emocjach. Wracając do poprzedniego przykładu:

Załóżmy, że osoby odpowiedzialne za plan migracji procesów były świadome możliwych problemów z dostępnością ruchu lotniczego, ponieważ takie sytuacje miały już miejsce w przeszłości. Można było zatem śmiało założyć, że gdyby taka sytuacja pojawiła się ponownie, miałaby duży wpływ na nasz projekt.

Od samego początku można też było wypracować dwa scenariusze mogące złagodzić negatywne skutki zaistniałej sytuacji, tj. zaplanowanie najlepszej możliwej alternatywy dla transportu lotniczego oraz zamówienie wystarczającej ilość sprzętu, aby w razie potrzeby móc przeprowadzić transformację procesów w formie online. Managerowie odpowiedzialni za ten projekt podeszli jednak do tematu bardzo optymistycznie i założyli, że tym razem na pewno wszystko pójdzie zgodnie z planem. Strajk pracowników lotniska ograniczył jednak mobilność pracowników z obu miast, co w rezultacie miało znaczący wpływ na końcowy sukces całego projektu.