O biznesie rodzinnym głosem sukcesorów - Filip Nowakowski i Paweł Olewiński

Ciekawi jutra

W czasie gdy w wielu firmach dyskusje o sukcesji dopiero się rozpoczynają, w innych jest to już zaawansowany proces. Tak jest w przypadku spółki NOVOL, w której reprezentanci młodszego pokolenia, Filip Nowakowski i Paweł Olewiński objęli już funkcje zarządcze.

Historia NOVOL-u zaczęła się w 1978 roku. Stworzyło go dwóch przyjaciół, Piotr Olewiński i Piotr Nowakowski. Niegdyś malutkie przedsiębiorstwo rozpoczynające swoją działalność w garażu, po latach dynamicznego rozwoju stało się  jednym ze znaczących producentów materiałów lakierniczych oraz zabezpieczeń dla przemysłu motoryzacyjnego i budowlanego. Jego produkty trafiają dziś do państw europejskich, Azji, Australii, Nowej Zelandii, a także na Bliski Wschód i do Afryki.

Warto podkreślić, że NOVOL to firma rodzinna, która połączyła dwie rodziny. Aktualnie, po prawie czterdziestu latach rozwoju, odpowiedzialność za prowadzenie firmy przejęła druga generacja rodziny - Filip Nowakowski i Paweł Olewiński jako prezes i wiceprezes zarządzają spółką. 

Obaj sukcesorzy firmę pamiętają od swoich najmłodszych lat i obaj przechodzili przez wiele szczebli organizacyjnych w firmie budując kompletny obraz złożonych aspektów funkcjonowania organizacji działającej na wielu obszarach produktowych oraz geograficznych Pracując na różnych stanowiskach i odmiennych obszarach mieli okazję odpowiednio przygotować się do nowej roli, a także zbudować świadomość aktualnych wyzwań przed którymi stanęła firma w związku z dynamicznym rozwojem, jaki  nastąpił w ostatnich latach.  

Jednym z istotnych momentów procesu przygotowawczego sukcesji pokoleniowej w NOVOL była wspólna wizyta nestora i sukcesora w Szwecji, w rodzinnej firmie zajmującej się od pokoleń produkcją stolarki biurowej. To między innymi dzięki rozmowie z jednej strony ze szwedzkimi gospodarzami spotkania, z drugiej z kilkunastoma innymi firmami rodzinnymi z Polski, które stały przed dylematami sukcesyjnymi oraz ekspertami PwC zapoczątkowano dyskusję o przekazaniu sterów przedstawicielom młodszego pokolenia.

W efekcie powstał ramowy plan sukcesyjny, którego wstępnym etapem było zaznajomienie sukcesorów ze szczegółami codziennej pracy nestorów. Filip został dyrektorem operacyjnym, co umożliwiło lepsze zrozumienie zasad funkcjonowania spółki. Niedługo potem do ścisłej współpracy z Nestorami i Filipem dołączył Paweł,  bratanek drugiego ze współzałożycieli.

Okres ten był wyjątkowy dla firmy, pracowników, ale przede wszystkich dla czterech panów. Oprócz bieżących działań i codziennych spotkań należało poświęcić odpowiednio dużo czasu na rozmowy o obszarach organizacji oraz jej otoczeniu, które nie były dotychczas w zakresach obowiązków Filipa i Pawła.

Był to także czas wspólnych analiz dotychczasowych strategicznych posunięć i projektów realizowanych przez spółkę. Wizja nadchodzącej zmiany pokoleniowej oraz nieustanny rozwój firmy spowodowały, że sukcesorzy zdecydowali się pogłębić swoją wiedzę menedżerską i obaj są już dzisiaj absolwentami studiów podyplomowych programów MBA. 

Jak sukcesja wyglądała od strony technicznej? Przez lata współpracy założyciele firmy podzielili się zadaniami i zakresami odpowiedzialności.  Początkowo obowiązki miały przejść z ojca na syna. Sukcesorzy dostrzegli jednak potrzebę dokonania korekt i dopasowania ról do wykształcenia, posiadanych kompetencji i doświadczenia każdego z nich.

Wciąż respektowana jest jednak ustanowiona w początkach funkcjonowania firmy zasada: jeżeli jeden z zarządzających ma wątpliwości w stosunku do określonych działań, to nie są one podejmowane dopóki obydwie strony nie wypracują konsensusu. Każda strategiczna kwestia musi być akceptowana jednogłośnie. Jeśli pojawiają się rozbieżne opinie, nestorzy i sukcesorzy dyskutują i wspólnie podejmują strategiczne decyzje. Założyciele nadal są zaangażowani w funkcjonowanie firmy, zajmując się ustalonymi wspólnie z nowym zarządem projektami oraz oczywiście wspierają sukcesorów w rozstrzyganiu kluczowych zagadnień.

Po objęciu funkcji prezesa i wiceprezesa przez Filipa i Pawła w firmie następuje ewolucyjna zmiana organizacyjna. Ważnym zadaniem było przyzwyczajenie współpracowników do nowości.

Sukcesorzy starają się unikać rewolucyjnych zmian, koncentrują się na sprawach o znaczeniu strategicznym. Jednym z ich zasadniczych celów jest umiejętne stawienie czoła wyzwaniom, jakie przed organizacją stawiają liczne obszary rynkowe oraz specyfika różnych obszarów geograficznych, na których działa spółka, przy nieustannym zachowaniu rodzinnego charakteru prowadzonej działalności, co w przekonaniu sukcesorów jest dużą wartością. 

Filip i Paweł podkreślają ciężar odpowiedzialności, jaki czują w związku z przejęciem dobrze prosperującej firmy. Istotne jest, aby złożony i wrażliwy dla firm rodzinnych proces sukcesji nie wpłynął  negatywnie na kondycję spółki. Póki co NOVOL odnotowuje wzrost, ale jak zauważa prezes, trzeba stale mieć się na baczności.

Jak podkreślił, podstawą udanej sukcesji jest rozpoczęcie jej z dużym wyprzedzeniem, dogłębna analiza potrzeb i charakteru firmy, wypracowanie scenariuszy ‘awaryjnych’ i spokojne spojrzenie w przyszłość.