Jak stworzyć dopasowany do rosnącej organizacji model delegowania decyzyjności? | Wyzwania wzrostu #2

Delegowanie decyzyjności

Młode firmy o dużej dynamice wzrostu zwykle charakteryzują się bezpośrednim udziałem właściciela lub właścicieli w procesie zarządzania

Wynika to z ewolucji małej firmy działającej lokalnie do organizacji ogólnopolskiej lub międzynarodowej. Sztuką jest dopasowanie modelu podejmowania decyzji i delegowania odpowiedzialności do nowych warunków działania.


Jakie najczęstsze problemy z tym się wiążą?

  1. Właściciel lub wąskie grono osób związanych z firmą od wielu lat skupiają decyzyjność w swoich rękach. Może to prowadzić do utworzenia się tzw. „wąskiego gardła”, gdzie podejmowanie najprostszych decyzji się opóźnia. Delegowanie decyzyjności musi być kaskadowane coraz niżej w organizacji, co często przychodzi właścicielom z dużym trudem.
  2. Zarząd lekceważy lub ingeruje w obowiązujące procesy. Rozwijające się firmy po wprowadzeniu zarządzania procesowego często spotykają się z sytuacjami nieprzestrzegania lub obchodzenia nowych procesów i procedur przez właściciela. Takie zachowanie nie tylko zniechęca pracowników do respektowania zasad, ale także prowadzi do zaburzenia pracy organizacji. Może to skutkować wzrastającą nieefektywnością i opóźnieniami.
  3. Zarząd koncentruje się na sprawach operacyjnych. Skutkuje to brakiem wizji i strategii w długim okresie. Firma dryfuje na rynku, a podejmowane decyzje mają charakter oportunistyczny. W efekcie decyzje, które już zapadły, często są zmieniane. Trudno w nich odnaleźć konsekwencję wynikającą ze zgodności ze strategią.
  4. Szybkie i nieprzemyślane delegowanie decyzyjności. Może to prowadzić do utworzenia autonomicznych jednostek w ramach firmy. W tej sytuacji mogą się tworzyć sieci departamentów lub spółek, którymi trudno zarządzać operacyjnie, nie wspominając o realizacji wspólnej strategii.

Ogólnie rzecz biorąc, nie wolno przegapić objawów związanych z brakiem lub niewłaściwym transferem kontroli nad firmą. Spóźniona reakcja może prowadzić do dużych problemów operacyjnych, niewykorzystania potencjału wzrostu, a nawet utraty rynku.

Delegowanie decyzyjności


Garax zostało założone przez trzech kolegów, którzy byli odpowiedzialni za sprzedaż, operacje i finanse. Wraz z upływem czasu działy, którymi zarządzali, rosły proporcjonalnie do skali prowadzonej działalności. Wspólnicy zderzyli się z sytuacją, w której musieli podejmować coraz więcej decyzji, ale mieli na to coraz mniej czasu. W kalendarzach coraz trudniej było znaleźć miejsce na kwestie strategiczne, ponieważ bieżąca działalność operacyjna całkowicie wypełniała ich dzień. W dyskusjach między sobą często zastanawiali się, gdzie zniknęła ich dawna elastyczność i zdolność pokonywania pojawiających się wyzwań biznesowych.

 

Poznaj historię firmy Garax

Aby zapobiec sytuacjom związanym z niewłaściwym delegowaniem lub jego brakiem, najlepsze firmy podejmują działania obejmujące:

1

Przekazanie władzy wraz z odpowiedzialnością. Właściciel, będący jednocześnie głównym zarządzającym dynamicznie rosnącej firmy, przestaje być osobą, która ma największe doświadczenie i wiedzę we wszystkich obszarach działalności. Staje się potrzebne przekazanie decyzyjności razem z odpowiedzialnością menedżerom niższego szczebla tak, aby oni mieli możliwość skutecznego wpływania na powierzony im obszar (np. z wykorzystaniem macierzy odpowiedzialności czy profesjonalnych struktur organizacyjnych).

 

2

Wdrożenie zarządzania strategicznego wspieranego przez menedżerów średniego szczebla. Dotychczasowi właściciele, po przekazaniu kontroli nad zarządzaniem operacyjnym, powinni skupić się na strategicznym kierowaniu firmą z uwzględnieniem propozycji wychodzących od pracowników i menedżerów. 

 

3

Skuteczną kontrolę i raportowanie zarządcze. Organizacje wyrastające z firm rodzinnych długo nie czują potrzeby wdrażania systemów informacji zarządczej. Jednak w procesie delegowania decyzyjności  i odpowiedzialności niezbędny jest system kontroli efektywności zarządzania w poszczególnych obszarach. Może w tym pomóc mapa celów. Pomoże ona wybrać właściwe cele dla właściwych obszarów i kaskadować je na niższe szczeble zarządzania. Dobór odpowiednich mierników efektywności (KPI) pozwoli na skuteczny pomiar i rozliczanie menedżerów z ich pracy.

 

Czy w Twojej firmie są delegowane tylko zadania czy również odpowiedzialność?

Jak zapobiec sytuacjom związanym z niewłaściwym delegowaniem lub jego brakiem?

Skontaktuj się z nami

Obserwuj nas