{{item.videoDuration}}
{{item.title}}
{{item.text}}
{{item.videoDuration}}
{{item.title}}
{{item.text}}
Niezależnie od sektora gospodarki szybki wzrost przedsiębiorstwa niesie ze sobą szereg problemów stanowiących nie lada wyzwanie dla osób nimi zarządzających.
Na podstawie historii fikcyjnej spółki Garax chcielibyśmy wspólnie zastanowić się nad wyzwaniami stojącymi przed szybko rozwijającymi się firmami w Polsce. Niniejszy materiał stanowi podsumowanie najczęściej spotykanych wyzwań wzrostu oraz sposobów w jaki przedsiębiorcy radzą sobie z nimi.
Poznaj firmę Garax
W 2000 r. trzech kolegów z czasów studenckich założyli spółkę Garax. Firma dostarcza do warsztatów samochodowych wszystko, czego potrzebują (z wyjątkiem części). Po kilkunastu latach ciężkiej pracy firma zaopatruje 25% polskich warsztatów mając tylko dwóch poważnych konkurentów.
Oferta Garax’u koncentruje się na sprzedaży profesjonalnych narzędzi, specjalistycznych produktów czystości, odzieży ochronnej oraz świadczeniu usług doradczych w zakresie tworzenia, wyposażania i modernizacji warsztatów.
Dzisiaj Garax zatrudnia około 200 pracowników, z czego 70 osób to handlowcy podzieleni na 12 regionów. Dodatkowo firma posiada centralę oraz 5 magazynów obsługujących terytorium kraju, osiągając przychody na poziomie 300 mln zł rocznie oraz zysk około 12 mln zł.
Wyzwania wzrostu firmy Garax
- 1) Rozrastająca się struktura firmy
- 2) Delegowanie zadań
- 3) Wprowadzanie produktu na rynek
- 4) Komunikacja wewnętrzna
- 5) Standaryzacja vs. elastyczność
- 6) Motywowanie pracowników
- 7) Rekrutacja talentów
- 8) Rozwój pracowników
1) Rozrastająca się struktura firmy
Pion marketingu w spółce Garax wydzielił się jako ostatni. Przez wiele lat stanowił część obszaru sprzedaży niepodzielnie kierowanego przez Marcina Wróbla – szefa sprzedaży i jednego z założycieli firmy. Jednakże nowo powstały dział marketingu nie przypomina tych, które możemy obserwować w innych spółkach.
W szczególności odpowiedzialność za rozwój nowych produktów wciąż pozostaje w gestii działu sprzedaży. Taka sytuacja wynika z faktu, że pan Marcin chciał zachować pełną kontrolę nad ofertą swojej firmy tak jak czynił to przez wiele lat.
W efekcie mamy do czynienia z sytuacją, w której podział odpowiedzialności jest niejasny i utrudnia lub wręcz uniemożliwia postawienie i rozliczanie efektów działań podejmowanych przez pracowników obu działów.
Przeczytaj artykuł:
2) Delegowanie zadań
Garax zostało założone przez 3 kolegów, którzy w powstałej spółce byli odpowiedzialni za Sprzedaż, Operacje i Finanse. Wraz upływem czasu działy, za które byli odpowiedzialni rosły proporcjonalnie do skali prowadzonej działalności.
Problem, z którym zderzyli się wspólnicy polegał na tym, że decyzji do podjęcia było coraz więcej a czasu na ich podejmowanie coraz mniej. W kalendarzach coraz trudniej było znaleźć czas na kwestie strategiczne gdyż bieżąca działalność operacyjna skutecznie wypełniała ich dzień.
W dyskusjach między sobą często zastanawiali się gdzie podziała się ich dawna elastyczność i zdolność wykorzystywania pojawiających się wyzwań biznesowych.
Przeczytaj artykuł:
Jak stworzyć dopasowany do rosnącej organizacji model delegowania decyzyjności?
3) Wprowadzanie produktu na rynek
Firma Garax oferuje profesjonalne narzędzia, specjalistyczne produkty czystości, odzież ochronną oraz świadczy usługi doradcze w zakresie tworzenia, wyposażania i modernizacji warsztatów. Firma została założona przez trzech kolegów, którzy w powstałej spółce byli odpowiedzialni za sprzedaż, operacje i finanse. Dział marketingu wyłonił się dosyć późno i dzisiaj wspólnie z działem sprzedaży jest odpowiedzialny za rozwój nowych produktów.
Oferta Garax’u obejmuje produkty, które są wytwarzane na specjalne zamówienie oraz są zgodne ze specyfikacjami opracowywanymi przez specjalistów z Bixron. Dziś produkty wytwarzane pod marką „ToolB” stanowią 40% oferty.
Wraz ze wzrostem firmy w proces wprowadzania nowego produktu angażowało się coraz więcej osób(duża część jedynie w roli opiniującej). Wciąż nie funkcjonuje rola product managera, który byłby odpowiedzialny nie tylko za wprowadzanie produktu na rynek, ale również za jego rozwój i osiągane wyniki sprzedaży.
W efekcie proces wprowadzania nowego produktu na rynek wydłużył się do 10 miesięcy, co utrudnia reagowanie na zmiany na rynku czy działania konkurencji.
Przeczytaj artykuł:
4) Komunikacja wewnętrzna
Dzisiaj Garax zatrudnia około 200 pracowników, z czego 70 osób to handlowcy podzieleni na 12 regionów. Dodatkowo firma posiada centralę oraz pięć magazynów obsługujących terytorium kraju.
Wraz ze wzrostem liczby zatrudnionych komunikacja wewnętrzna ulegała formalizacji oraz wprowadzono narzędzia takiej jak newsletter i strona intranetowa. Niestety dla zarządu dużym zmartwieniem są zarówno słaba znajomość strategii i aktualnych priorytetów firmy, jaki niski poziom zaangażowania i motywacji wśród pracowników.
Dodatkowo wydaje się, że pracownicy bardziej ufają plotkom niż oficjalnym komunikatom. Doskonałym przykładem ilustrującym powyższe zachowania była plotka sugerująca odejście szefa sprzedaży (jednego z założycieli) do własnej konkurencyjnej firmy. Mimo że plotka nie miała podstaw w rzeczywistości, stała się głównym tematem rozmów i rozważań niemal wszystkich pracowników na około dwa tygodnie. Nie pomagały oficjalne zapewnienia, a nawet indywidualne rozmowy.
Sytuacja ta miała realny negatywny wpływ na funkcjonowanie firmy, gdyż podzieliła pracowników na tych, którzy zostaną i tych, którzy odejdą do nowej firmy.
Przeczytaj artykuł:
5) Standaryzacja vs. elastyczność
Garax aktualnie zaopatruje 15 000 warsztatów wykorzystując 5 magazynów na terenie kraju. W ciągu ostatnich 3 lat wartość średnich stanów magazynowych wzrosła o 15%, a koszty logistyki aż o 12% średnio na klienta. Niedawna inwestycja w dodatkowy magazyn w Małopolsce nakładem ok. 2 mln zł nie powiodła się.
Wspólnicy firmy Garax, obserwując trendy w zakresie kosztów logistyki, zaczęli się zastanawiać jak na nie reagować. Czy firma potrzebuje mniej czy więcej magazynów na terenie kraju? Gdzie powinny być zlokalizowane? Czy aktualny elastyczny model w zakresie częstotliwości dostaw i warunków płatności minimalnej wartości zamówienia musi odejść w zapomnienie? Jak budować efektywność procesów i nie stracić satysfakcji klientów?
Przeczytaj artykuł:
Jak znaleźć złoty środek między elastycznością a standaryzacją procesów?
6) Motywowanie pracowników
Na przestrzeni lat Garax rozwijał swój system wynagradzania i motywowania pracowników. Zgodnie z zasadą „płacimy za efekty” dział sprzedaży został objęty agresywnym systemem premiowym. Niskiemu wynagrodzeniu podstawowemu towarzyszyła premia za sprzedaż stanowiąca nawet pięciokrotność części stałej.
Początkowa efektywność systemu, widoczna w postaci wzrostu sprzedaży, szybko została ograniczona przez typowe „choroby” tego rozwiązania. Dzisiaj z problemami boryka się zarówno dział sprzedaży, jak i pozostałe komórki organizacyjne.
Jak to jest możliwe, że motywacja pracowników jest niska jak nigdy wcześniej, a sprzedaż nie rośnie mimo rekordowych wypłacanych premii?
Przeczytaj artykuł
7) Rekrutacja talentów
Dzisiaj Garax zatrudnia około 200 pracowników, z których 70 osób to handlowcy podzieleni na 12 regionów. W 2016 roku zatrudnienie wynosiło jedynie 150 osób.
Dodatkowym wyzwaniem jest dość wysoka rotacja pracowników. W efekcie obu czynników w ciągu ostatnich 4 lat Garax musiał zatrudnić około 85 osób. Sytuacja ta zmusiła firmę nie tylko do poszukiwania nowych skuteczniejszych metod rekrutowania pracowników, ale również do wypracowania mechanizmów „onboarding’u”, czyli wdrażania nowo zatrudnionych.
Mimo dużego wysiłku wkładanego w rekrutację, czas niezbędny na wypełnienie wakatu to około 4-5 miesięcy. 30% nowo zatrudnionych odchodzi z Garax w ciągu pół roku.
Przeczytaj artykuł
8) Rozwój pracowników
Wzrost skali działalności firmy Garax przyniósł ze sobą nie tylko większą ilość projektów do realizacji, ale również zupełnie nowe zadania. W efekcie w firmie zidentyfikowano potrzebę rozwijania nowych kompetencji i umiejętności. Czy w tej sytuacji szukać brakujących kompetencji na rynku czy rozwijać istniejące kadry?
Zostało wybrane to pierwsze rozwiązanie. W tym momencie pojawił się problem. Na ogłoszenia rekrutacyjne zgłosiło się dużo chętnych, ale niewielu z nich posiadało właściwe kompetencje. Jednocześnie oczekiwania finansowe prawdziwych specjalistów przekraczały możliwości firmy.
Te doświadczenia skłoniły Garax do zastanowienia się nad tym, jak rozwinąć kompetencje obecnych pracowników?
Przeczytaj artykuł
{{filterContent.facetedTitle}}
{{contentList.loadingText}}
{{contentList.loadingText}}
Powiązane zagadnienia
Skontaktuj się z nami
Obserwuj nas
