People Analytics jeszcze nigdy nie było firmom tak potrzebne

Zmienione oczekiwania 

Z rynku słychać coraz więcej opinii, że tylko niewielki procent pracowników chce wracać do biura. Wielu twierdzi, że ich efektywność nie spadła, wielu mówi otwarcie o tym, że oczekiwać będzie znacznie większego udziału pracy z domu. 

Równocześnie na zmienione oczekiwania dotyczące stylu pracy nakładają się też różnorodne postawy i emocje pracowników związane z samym wirusem. Są ci, którzy nie boją się zakażenia i nie są skłonni przestrzegać nowych zasad, które wprowadzać będą organizacje. Są też tacy, którzy z wielu względów (jak chociażby choroby współistniejące) mają obawy związane z przebywaniem z innymi ludźmi.

Firmy, chcąc dbać o jakość pracy swoich pracowników, powinny brać te perspektywy pod uwagę i zaplanować działania w taki sposób, aby nie utracić zaangażowania kluczowych pracowników - zwłaszcza w czasach kryzysu, który wymusza od nas 100% energii do działania.

Dane i intuicja, czyli o podejmowaniu decyzji

W jednych z prowadzonych przez nas projektów badaliśmy kulturę organizacyjną i to, jak się w danych kulturach odnajdują absolwenci różnych kierunków studiów. Choć w zespole staramy się nie mieć założeń dotyczących wyników naszych analiz, bo dane niejednokrotnie pokazały nam coś nieoczywistego, nadal zaskoczeni byliśmy widząc, że w sztywnych kulturach organizacyjnych najlepiej odnajdują się osoby po studiach artystycznych - znacznie lepiej niż inżynierowie czy absolwenci ścisłych nauk. Intuicja, nieraz wskazująca nam dobre rozwiązania, ma swoje wady i ograniczenia, a w połączeniu z heurystykami poznawczymi może doprowadzić nas do nietrafnych decyzji.

Jak więc połączyć mnogość perspektyw i znaleźć trafne odpowiedzi na pytania ostatnich tygodni: kto może wrócić do biura, kto chce pracować zdalnie i w kogo przypadku nie odbywa się to kosztem utraconej efektywności?

Dobrą praktyką już stosowaną przez niektóre firmy na rynku jest próba zmapowania postaw pracowników. Na podstawie prostej ankiety jedna z organizacji znalazła tę grupę, która chciała wrócić do biur i to tym osobom zostanie w pierwszej kolejności udostępniona przestrzeń biurowa zgodnie z założeniami social distancingu. Takie badanie to dobry pierwszy krok, jednak do zrozumienia prawdziwie złożonych zjawisk organizacje powinny wprowadzić bardziej zaawansowane narzędzia technologiczne, które pomogą zebrać nie tylko proste deklaracje pracowników, ale lepiej zrozumieć, w jakim środowisku osiągają oni swój potencjał i równocześnie realizują cele organizacji.  

Żeby odpowiednio i na bieżąco reagować na pojawiające się nowe wyzwania pracodawcy powinni być w stałym kontakcie ze swoimi pracownikami - sprawdzać, co buduje ich zaangażowanie i jak najlepiej nimi zarządzać w danej kulturze organizacyjnej i w danym czasie. Jest to teraz tym ważniejsze, że tylko ostatnie dwa miesiące przyniosły totalną reorganizację w naszym życiu i pracy, co tylko uwidacznia, że tradycyjne pomiary satysfakcji i zaangażowania realizowane co roku nie są już wystarczające i nie pozwalają wystarczająco szybko reagować. Tu pomocne są bardziej nowoczesne narzędzia, chociażby badania tzw. pulse check, które zadają pracownikom kilka pytań w danym interwale czasowym. Dzięki temu rozwiązaniu pracownicy nie są obciążeni długimi ankietami, a zarządzający mogą w czasie rzeczywistym reagować na potrzeby pracowników i monitorować to, jak im jest i co buduje ich optymalne środowisko pracy. 

Częste zbieranie danych o pracownikach pozwala nie tylko mądrze reagować na “tu i teraz” - dzięki zaawansowanym metodom analitycznym (uczeniu maszynowym, sztucznej inteligencji) organizacje są w stanie tworzyć właściwe założenia na temat przyszłości i odpowiednio na nie reagować, minimalizując ryzyka biznesowe. Przykładowo, mając dane o zaangażowaniu pracowników, rozumiejąc to, jak ich satysfakcja z pracy się zmienia, mając ich feedback dotyczący stylu zarządzania przełożonego, ale także twarde dane HR i wskaźniki efektywności biznesowej, algorytmy mogą wskazać nam sytuacje, gdy spadek zaangażowania pracowników na danym projekcie doprowadzić może do odejścia członka kluczowego zespołu lub też podpowiedzieć, że dany przełożony powinien zareagować na wskazany problem zmieniając styl prowadzenia np. projektu.

Do dyspozycji pracodawców już są narzędzia wyposażone w uczenie maszynowe czy algorytmy predykcyjne, które stopniowo uczą się warstw danego zjawiska i analizując złożone dane są w stanie szybko (często w czasie rzeczywistym) podpowiadać wnioski będące poza możliwościami ludzkiego spojrzenia. Jednym z takich narzędzi jest aplikacja PwC M.A.I.A. (Matching Artificial Intelligence Assistant), wykorzystująca takie metody jak deep learning, clustering, random forests czy collective intelligence. M.A.I.A. analizuje dane o tym, co sprawia że pracownicy czują się dobrze w danym środowisku pracy i na ich podstawie dostarcza managerom wskazówki dotyczące tego, co robią dobrze, a co mogą poprawić.

W innym przypadku M.A.I.A. zwróciła uwagę na to, że czynnikiem determinującym tzw. “Top Performera” i osobą przynoszącą największe przychody w jednej z organizacji jest osobista orientacja długoterminowa - na tej podstawie organizacja mogła podjąć świadome kroki w kierunku wynagradzania czy rekrutacji pracowników. Wykorzystanie zaawansowanej analityki pozwala uprościć złożony proces zarządzania i nie tylko tworzyć dobre środowisko pracy, w którym pracownicy z całym swoim potencjałem wesprą nasz biznes, ale pozwolą także rozwinąć organizacje oraz zauważyć pojawiające się ryzyka. 

Tego typu informacje są niezwykle ważne dla menedżerów liniowych, których rola nabiera szczególnego znaczenia podczas obecnego, wymuszonego eksperymentu. Są to osoby odpowiedzialne za utrzymanie ciągłości efektywności biznesowej, ale również to oni odpowiadają za utrzymanie zaangażowania i efektywności swoich pracowników. Przekazanie im wiedzy, na temat jak ich pracownicy się czują, jaki jest ich poziom zaangażowania, co ich motywuje, pomoże lepiej realizować zadania biznesowe oraz pozwoli dostosować styl pracy do swoich pracowników.

Kultura organizacyjna jako przewaga konkurencyjna 

W sytuacji post-epidemiologicznej, gdy jak wskazują wstępne dane, spora część pracowników oczekiwać będzie przynajmniej częściowej pracy zdalnej, dane sprawdzą się także w określeniu, który pracownik jest w takiej pracy efektywny (poza mapowaniem jego zaangażowania w pracę). Tu narzędzia rozszerzyć można o np. analizę sieci społecznych. Ale praca zdalna to tylko fragment układanki - do podejmowania mądrych decyzji potrzebne jest uwzględnienie wielu perspektyw popartych danymi.

Mając rzetelne informacje o tym, co jest dobre dla organizacji w połączeniu z danymi o tym, co jest dobre dla naszych pracowników, jesteśmy w stanie tworzyć organizacje, które na nowoczesnej kulturze organizacyjnej i modelu zarządczym tworzyć będą przewagę konkurencyjną.