Transformacja modelu pracy: praca zdalna w 7 krokach

23/07/20

Jak opracować efektywny plan transformacji modelu pracy?

Jeszcze w zeszłym roku praca zdalna była rzadkością – jak pokazują dane GUS dom był  głównym miejscem realizacji zadań służbowych dla zaledwie 2% zatrudnionych. Traktowana była raczej jako benefit pracowniczy dostępny tylko dla wybranych ról i często nieprzychylnie postrzegany przez przełożonych. Wraz z pandemią nadeszła jednak transformacja modelu pracy. Pracownicy zostali masowo przetransferowani do domu, a firmy ekspresowo tworzyły ramy organizacyjne dla tego rozwiązania. I w większości przypadków okazało się, że to działało!

Dzisiaj pracodawcy myślą o stosowaniu pracy zdalnej na dłużej. Z jednej strony może to być jeden ze środków osiągania tak bardzo pożądanych teraz oszczędności – czy to związanych z wynajmem przestrzeni biurowej czy ograniczeniem krajowej i międzynarodowej mobilności pracowników. Z drugiej, wprowadzone naprędce zasady nie zawsze są możliwe i bezpieczne do utrzymania w długim okresie. 

Opracowując właściwy dla danej organizacji model elastyczności miejsca pracy, należy zwrócić uwagę na 7 szczególnie ważnych działań.

Praca zdalna krok po kroku - praktyczny poradnik

Zdiagnozuj potrzeby biznesowe

Jak w każdej zmianie HR, potrzeby biznesowe powinny być punktem wyjścia do zaprojektowania skutecznych rozwiązań. Do tych potrzeb należy jednak podejść szeroko. Zdarza się, że skupiając się na podstawowym zadaniu realizowanym przez dane stanowisko, łatwo zapomnieć o mniej bezpośrednich, ale także istotnych celach, w tym czy zależy nam na innowacyjności, dzieleniu się wiedzą, budowaniu dobrych relacji w zespole i wzmacnianiu wartości firmy? 

Ciężko zaprzeczyć, że praca z domu wzmacnia kulturę transakcyjności i obniża poziom uczestnictwa w pracach grupy (np. osoby obecne w sali konferencyjnej będą zazwyczaj bardziej aktywnie niż te uczestniczące w tym samym spotkaniu  poprzez wideo). Wszystkie te kwestie należy wziąć pod uwagę diagnozując, jakie stanowiska i w jakim wymiarze powinny być zaproszone do biura.

Przemyślany model powinien określać nie tylko wymiar indywidualny, ale także założenia co do zasad wzajemnego wpływu obecności innych osób (np. osoby pracujące ½ czasu z domu mogą się wymieniać, aby zapewnić ciągłą obecność zespołu lub - wręcz przeciwnie - spotykać w tych samych dniach dla zbudowania relacji i współpracy).

1

Zaprojektuj proces

Kolejnym krokiem po określeniu wymogów biznesowych co do (nie)obecności w biurze jest zaprojektowanie procesów związanych z wdrożeniem.

W oczywisty sposób uregulowania wymagają m.in. kwestie tego jak pracodawca umawia się z pracownikiem na pracę zdalną, które dni home office są dostępne dla poszczególnych zespołów czy sposób w jaki pracownik powinien połączyć się z systemami spoza biura. Konieczne jest wzięcie pod uwagę preferencji pracowników. Praca zdalna jest preferowana przez niektóre grupy, w szczególności te z pokolenia Z, a typową preferencją pracowników jest utrzymanie pracy zdalnej przez 2-3 dni w tygodniu. Jednak są i tacy, dla których przymusowe wysyłanie na home office może być nie do przyjęcia.

Sprawdź gotowość organizacyjną

Mając główne założenia, warto pomyśleć o szerzej ujętej gotowości organizacyjnej. Zastanów się co może blokować skuteczne wdrożenie procesów.

Praca zdalna niejako wymusza skupienie na wynikach, a nie na procesach, czy realizowanych zadaniach. Czy aktualne systemy wynagrodzeniowe i premiowe to wspierają? Jak wyglądają warunki rozwoju i możliwości awansu? Połączenie spoza firmowej sieci musi być technologicznie możliwe i bezpieczne. Co więcej, pracownicy, którzy będą w ograniczonym stopniu pokazywać się w biurze mogą też oczekiwać zdalnej obsługi HR. Digitalizacja procesów kadrowych będzie więc najlepszą odpowiedzą na ich potrzeby.

Dokonaj weryfikacji aspektów prawnych

Nawet najlepszy plan ma nikłe szanse powodzenia jeżeli nie jest dobrze zapisany. Dobry regulamin elastycznego miejsca pracy jest precyzyjny, łatwy w stosowaniu, ale też pozostaje w zgodzie z przepisami. W tym przypadku ustawodawca stawia przedsiębiorcom wyzwania.

Do tej pory, w kodeksie funkcjonowała instytucja telepracy – w praktyce niezbyt dobrze dostosowana do potrzeb biznesowych, a w konsekwencji nieszczególnie popularna. Z kolei pojęcia pracy zdalnej wprowadza tzw. Tarcza 4.0, która… jest rozwiązaniem tymczasowym, powiązanym z okresem epidemii (!).

Poza uregulowaniem stanu przyszłego, warto zrobić przegląd bezpieczeństwa dotychczasowej praktyki, wypracowanej najczęściej w pierwszych dniach epidemii COVID, kiedy to podstawowym priorytetem było bezpieczeństwo pracowników, przysłaniające niekiedy prawne bezpieczeństwo pracodawcy.

Przygotuj checklistę zarządzania pracownikiem zdalnym

Nie można ukrywać, że dopuszczenie nawet częściowej pracy zdalnej, wiąże się z nowymi obowiązkami dla działów HR.

Same przepisy mówią, że pracodawca powinien zapewnić materiały do pracy oraz obsługę logistyczną. Powinien się też upewnić, że po stronie pracownika są umiejętności, możliwości techniczne oraz lokalowe do realizacji powierzonych zadań. Warto jednocześnie zwrócić uwagę, iż wykorzystanie prywatnego sprzętu może być podstawą do wypłaty preferencyjnego podatkowo ekwiwalentu.

Tych niekiedy drobnych, ale istotnych kwestii jest więcej – działy HR powinny więc wyposażyć się w odpowiednią checklistę, która pomoże zachować kontrolę nad bezpieczeństwem całego procesu i dokonywanych rozliczeń (w tym podatki, prawo, BHP, bezpieczeństwo i in.). Checklista ta zawierać będzie dodatkowe punkty w przypadku pracowników mobilnych międzynarodowo, gdzie miejsce wykonywania zadań służbowych ma implikacje na gruncie PIT, ZUS, a nawet CIT.

Dostosuj komunikację i zarządź zmianą

Na fali emocji związanych z pandemią, wdrożenie pracy zdalnej wydaje się oczywistością. Dla wielu pracowników jej trwałe wprowadzenie oczywistym jednak nie jest.

Budowanie doświadczeń pracowniczych to pomimo zmienionej sytuacji ekonomicznej nadal jedno z mocniejszych narzędzi wspierających efektywność i zaangażowanie. Warto pochylić się nad dotkniętymi grupami i  przeanalizować jaki wpływ będą na nie miały projektowane zmiany. To uzależni dobór odpowiednio podejścia w procesie wdrożenia i komunikacji. Zbiorczy mail do wszystkich pracowników nie zawsze przyniesie odpowiedni skutek. 

Warto odpowiedzieć sobie na pytania - czy powinniśmy włączyć część pracowników do prac projektowych? Czy potrzebne są spotkania komunikacyjne? A może mamy w organizacji przypadki wymagające personalnego wręcz zaadresowania?

Weryfikuj i usprawniaj wprowadzony system

Projekt budowania elastycznego miejsca pracy nie kończy się w dniu wdrożenia. Ważne, aby utrzymać długoterminową produktywność. Kluczowe kompetencje takie jak empatia i czujność można wzmocnić mechanizmami stymulującymi docenianie, budowanie zespołów czy podtrzymywanie wartości firmy. Chcąc stymulować innowacyjność, warto rozważyć stworzenie wewnętrznych programów innowacji.

Istotna jest też weryfikacja tego jak działa wypracowany mechanizm. A tu lepiej wiedzieć niż zgadywać, szczególnie jeżeli się pracowników nie widzi codziennie. Pomóc mogą w tym odpowiednio przeprowadzone badania zaangażowania, kultury pracy i identyfikacji z wartościami firmy. 

Zweryfikowane podejście metodologiczne pokazuje, że tego rodzaju analizy nie powinny być jednak przeprowadzane jednorazowo. Wprowadzenie analityki HR do zarządzania wiąże się z regularnym pozyskiwaniem wartościowych danych i zapewnianiem bieżącego wsparcia decyzyjnego dla managerów. Tu podobnie jak narzędzia do pracy zdalnej, pomaga technologia. People Analytics pozwala na zbieranie danych co tu i teraz myślą i czują pracownicy, a w efekcie daje wiedzę organizacji jak zaadresować - z jednej strony ich potrzeby i preferencje, z drugiej zaś potrzeby biznesowe samej organizacji. Ważne jest, że analityka danych widzi każdego w organizacji - pracownika, jego szefa i szefa szefa. Dzięki analityce organizacja adresuje wyzwania na bazie faktów, a nie jak się wydaje, że jest. 

Skontaktuj się z nami

Małgorzata Fiedorczuk

Małgorzata Fiedorczuk

Starszy menedżer, PwC Polska

Tel.: +48 519 505 704

Dorota Dębińska-Pokorska

Dorota Dębińska-Pokorska

Partner, PwC Polska

Tel.: +48 22 746 7150

Michał Balicki

Michał Balicki

Counsel, Adwokat, PwC Legal, PwC Polska

Tel.: +48 519 505 705

Joanna Narkiewicz-Tarłowska

Joanna Narkiewicz-Tarłowska

Dyrektor, Zespół ds. podatków pracowniczych i usług imigracyjnych, PwC Polska

Tel.: +48 502 18 4764

Obserwuj nas