Transformacja modelu pracy: praca zdalna w 7 krokach

Kolejnym krokiem po określeniu wymogów biznesowych co do (nie)obecności w biurze jest zaprojektowanie procesów związanych z wdrożeniem.

W oczywisty sposób uregulowania wymagają m.in. kwestie tego jak pracodawca umawia się z pracownikiem na pracę zdalną, które dni home office są dostępne dla poszczególnych zespołów czy sposób w jaki pracownik powinien połączyć się z systemami spoza biura. Konieczne jest wzięcie pod uwagę preferencji pracowników. Praca zdalna jest preferowana przez niektóre grupy, w szczególności te z pokolenia Z, a typową preferencją pracowników jest utrzymanie pracy zdalnej przez 2-3 dni w tygodniu. Jednak są i tacy, dla których przymusowe wysyłanie na home office może być nie do przyjęcia.

Mając główne założenia, warto pomyśleć o szerzej ujętej gotowości organizacyjnej. Zastanów się co może blokować skuteczne wdrożenie procesów.

Praca zdalna niejako wymusza skupienie na wynikach, a nie na procesach, czy realizowanych zadaniach. Czy aktualne systemy wynagrodzeniowe i premiowe to wspierają? Jak wyglądają warunki rozwoju i możliwości awansu? Połączenie spoza firmowej sieci musi być technologicznie możliwe i bezpieczne. Co więcej, pracownicy, którzy będą w ograniczonym stopniu pokazywać się w biurze mogą też oczekiwać zdalnej obsługi HR. Digitalizacja procesów kadrowych będzie więc najlepszą odpowiedzą na ich potrzeby.

Nawet najlepszy plan ma nikłe szanse powodzenia jeżeli nie jest dobrze zapisany. Dobry regulamin elastycznego miejsca pracy jest precyzyjny, łatwy w stosowaniu, ale też pozostaje w zgodzie z przepisami. W tym przypadku ustawodawca stawia przedsiębiorcom wyzwania.

Do tej pory, w kodeksie funkcjonowała instytucja telepracy – w praktyce niezbyt dobrze dostosowana do potrzeb biznesowych, a w konsekwencji nieszczególnie popularna. Z kolei pojęcia pracy zdalnej wprowadza tzw. Tarcza 4.0, która… jest rozwiązaniem tymczasowym, powiązanym z okresem epidemii (!).

Poza uregulowaniem stanu przyszłego, warto zrobić przegląd bezpieczeństwa dotychczasowej praktyki, wypracowanej najczęściej w pierwszych dniach epidemii COVID, kiedy to podstawowym priorytetem było bezpieczeństwo pracowników, przysłaniające niekiedy prawne bezpieczeństwo pracodawcy.

Nie można ukrywać, że dopuszczenie nawet częściowej pracy zdalnej, wiąże się z nowymi obowiązkami dla działów HR.

Same przepisy mówią, że pracodawca powinien zapewnić materiały do pracy oraz obsługę logistyczną. Powinien się też upewnić, że po stronie pracownika są umiejętności, możliwości techniczne oraz lokalowe do realizacji powierzonych zadań. Warto jednocześnie zwrócić uwagę, iż wykorzystanie prywatnego sprzętu może być podstawą do wypłaty preferencyjnego podatkowo ekwiwalentu.

Tych niekiedy drobnych, ale istotnych kwestii jest więcej – działy HR powinny więc wyposażyć się w odpowiednią checklistę, która pomoże zachować kontrolę nad bezpieczeństwem całego procesu i dokonywanych rozliczeń (w tym podatki, prawo, BHP, bezpieczeństwo i in.). Checklista ta zawierać będzie dodatkowe punkty w przypadku pracowników mobilnych międzynarodowo, gdzie miejsce wykonywania zadań służbowych ma implikacje na gruncie PIT, ZUS, a nawet CIT.

Na fali emocji związanych z pandemią, wdrożenie pracy zdalnej wydaje się oczywistością. Dla wielu pracowników jej trwałe wprowadzenie oczywistym jednak nie jest.

Budowanie doświadczeń pracowniczych to pomimo zmienionej sytuacji ekonomicznej nadal jedno z mocniejszych narzędzi wspierających efektywność i zaangażowanie. Warto pochylić się nad dotkniętymi grupami i  przeanalizować jaki wpływ będą na nie miały projektowane zmiany. To uzależni dobór odpowiednio podejścia w procesie wdrożenia i komunikacji. Zbiorczy mail do wszystkich pracowników nie zawsze przyniesie odpowiedni skutek. 

Warto odpowiedzieć sobie na pytania - czy powinniśmy włączyć część pracowników do prac projektowych? Czy potrzebne są spotkania komunikacyjne? A może mamy w organizacji przypadki wymagające personalnego wręcz zaadresowania?

Projekt budowania elastycznego miejsca pracy nie kończy się w dniu wdrożenia. Ważne, aby utrzymać długoterminową produktywność. Kluczowe kompetencje takie jak empatia i czujność można wzmocnić mechanizmami stymulującymi docenianie, budowanie zespołów czy podtrzymywanie wartości firmy. Chcąc stymulować innowacyjność, warto rozważyć stworzenie wewnętrznych programów innowacji.

Istotna jest też weryfikacja tego jak działa wypracowany mechanizm. A tu lepiej wiedzieć niż zgadywać, szczególnie jeżeli się pracowników nie widzi codziennie. Pomóc mogą w tym odpowiednio przeprowadzone badania zaangażowania, kultury pracy i identyfikacji z wartościami firmy. 

Zweryfikowane podejście metodologiczne pokazuje, że tego rodzaju analizy nie powinny być jednak przeprowadzane jednorazowo. Wprowadzenie analityki HR do zarządzania wiąże się z regularnym pozyskiwaniem wartościowych danych i zapewnianiem bieżącego wsparcia decyzyjnego dla managerów. Tu podobnie jak narzędzia do pracy zdalnej, pomaga technologia. People Analytics pozwala na zbieranie danych co tu i teraz myślą i czują pracownicy, a w efekcie daje wiedzę organizacji jak zaadresować - z jednej strony ich potrzeby i preferencje, z drugiej zaś potrzeby biznesowe samej organizacji. Ważne jest, że analityka danych widzi każdego w organizacji - pracownika, jego szefa i szefa szefa. Dzięki analityce organizacja adresuje wyzwania na bazie faktów, a nie jak się wydaje, że jest.