Hasła z obszaru ESG, w tym dyskusje na temat zarządzania różnorodnością i tworzeniem włączającej kultury organizacyjnej (diversity & inclusion, D&I) stają się coraz istotniejsze. Obserwujemy to choćby poprzez rosnące zainteresowanie nimi ze strony zarządów. Dzieje się tak, między innymi dlatego, że w ramach aspektu społecznego ESG pod literą “S” (social) znajdują się zagadnienia związane z wpływem na lokalne społeczności, konsumentów, a także skupieniem się na odpowiedzialności firmy jako pracodawcy.
Znaczący element społecznego wpływu pracodawcy z obszaru Diversity&Inclusiveness, to nie tylko regulacje. Skoncentrowanie się na zapewnieniu równego traktowania pracowników w organizacji, a następnie szerokie otwarcie się na osoby o różnych cechach, doświadczeniach i potrzebach może stanowić dla firmy istotną wartość o znaczeniu biznesowym.
Polska gospodarka rynkowa nie ma kilkudziesięcioletniej tradycji, stąd też brakuje nam historycznych doświadczeń związanych z tematem zarządzania różnorodnością. U progu lat dwutysięcznych, zwłaszcza po wejściu Polski do UE pojawiły się w przestrzeni biznesowej zagadnienia związane ze społeczną odpowiedzialnością biznesu (CSR). Wpływało to również mocno na to jaki charakter miały działania związane z tym obszarem. Promowanie określonych zjawisk czy postaw i działania z tym związane często leżały w obszarze odpowiedzialności działów marketingu i PR. Natomiast same działania często miały charakter nieco powierzchowny, nakierowany na pojedyncze kampanie czy wydarzenia. Narracja temu towarzysząca odwoływała się często do kwestii etycznych i choć nie nie był jej obcy wymiar biznesowy, to często sprowadzał się tylko do budowania określonego wizerunku firmy.
Nieco inna, ale pozwalająca wyciągnąć pewne wnioski, jest historia zarządzania różnorodnością na świecie. Jej początki sięgają bowiem lat 60. gdzie w Stanach Zjednoczonych na fali ruchu na rzecz praw człowieka przyjęto prawodawstwo sankcjonujące podejmowanie działań afirmatywnych: podejmowanie przez prawodawców kroków, które polegały na wymuszaniu na pracodawcach zatrudnienia określonej liczby pracowników pochodzących z grup mniejszościowych. Następnym krokiem na drodze ewolucji ku zarządzaniu różnorodnością kulturową w amerykańskich organizacjach była legislacja zasad równych szans (equal employment opportunity), zakazujących dyskryminacji na tle rasowym i religijnym oraz ze względu na wiek, płeć i niepełnosprawność. Z czasem można było obserwować, że proponowane działania bywały niedostosowane do potrzeb konkretnych organizacji, w efekcie czego traktowane były przez firmy jako konieczny compliance. Tym samym nie przynosiły takich efektów, jakich się spodziewano planując te regulacje.
Dziś widzimy zarządzanie różnorodnością nieco inaczej. Współcześnie jest to świadoma strategia zarządzania ludźmi zakładająca, że różnorodność w miejscu pracy jest jednym z kluczowych zasobów organizacji przyczyniającym się do jej rozwoju oraz realizacji celów biznesowych. W optyce wielu organizacji zarządzanie ludźmi wychodzi poza aspekt “różnorodności”. Firmy dostrzegają istotne znaczenie komplementarnej z nią włączającej kultury organizacyjnej (“inkluzywności”). Zarządzający w organizacjach widzą, że liczba osób niedostatecznie reprezentowanych grup nie ma znaczenia, jeśli nie czują się one w organizacji odpowiednio “włączone”, docenione i szanowane.
Dziś wzrasta znaczenie zagadnienia D&I na rynku. Różnorodność nie jest tematem, który podejmują tylko pionierzy a staje się elementem szerszej dyskusji. Globalnie, aż 76% konsumentów wskazuje, że chętniej wybiera firmy, które aktywnie działają w zakresie ich wpływu społecznego (PwC Consumer Intelligence Series, czerwiec 2021). Jeszcze w 2017 roku aż 54% kobiet przed podjęciem pracy sprawdziło czy firma, w której pracują ma polityki w zakresie D&I (PwC Inclusive Recruitment Survey, 2017). Coraz więcej firm to zauważa i podejmuje większe starania w kierunku zrozumienia i kształtowania kultury swojej organizacji.
Zadbanie o kulturę organizacyjną, w której różne grupy pracowników czują się dobrze to również potencjał lepszej pozycji pracodawcy na rynku pracy. Przyjrzyjmy się kilku statystykom.
W roku akademickim 2020/2021 udział kobiet wśród studiujących wyniósł 58%. W 2019 r. w polskich szkołach uczyło się 51 tys. dzieci cudzoziemców (dla porównania w 2009 r. było to 9,6 tys.). Liczba dni absencji chorobowej, związanych z zaburzeniami psychicznymi wzrosła o prawie 40% od 2012 do 2018, z 14 mln do 19.5 mln. W 2030 r. 40% ogółu ludności Polski będzie w wieku 60+.
Te dane oraz rosnąca presja “rynku pracownika” pokazują nam, że właściwa strategia w kwestii D&I i otwarcie się na różne grupy pracowników to dla firmy lepsza pozycja startowa w poszukiwaniu pracownika, który do tych grup należy, a którego bez stworzenia odpowiednich warunków organizacja nigdy nie pozna jako swojego kandydata.
Zadbanie o kwestie różnorodności i włączającej kultury organizacyjnej będzie znajdowało się coraz wyżej na agendzie zarządów spółek. Czy to przez fakt dużej mobilności pracowników, czy z powodu konieczności otwarcia się na grupy osób na rynku pracy, które dotychczas były mniej aktywne zawodowo, różnorodność wśród pracowników jest tym co już staje się rzeczywistością, a z czego zarządzający zdają sobie sprawę. To, co będzie prawdziwym wyzwaniem, to nie tylko posiadanie różnorodnej organizacji, ale stworzenie warunków, w których takie osoby będą się czuły dobrze i będą chciały zostać z wybranym pracodawcą na dłużej.
Prawdziwym wyzwaniem będzie zbudowanie całej organizacji i doświadczenia pracownika tak, aby w pełni wykorzystać potencjał płynący z różnorodności i zbudowania z tego swojej przewagi konkurencyjnej.
Motywacje za podejmowaniem działań w tym obszarze mogą być różne. Dla jednych kluczem będzie poszerzenie puli talentów w rekrutacji, dla innych retencja już zatrudnionych osób. Wiele spółek może mierzyć się z presją interesariuszy np. zagranicznych centrali lub mieć potrzebę samoczynnego budowania wizerunku spółki jako pracodawcy. Niektórych zmusi do tego rynek, gdy ich kontrahenci biznesowi będą wymagać pewnych standardów w organizowanych przetargach. Wreszcie, w korzyściach płynących z różnorodności możemy doszukiwać się pochodnych posiadania pracowników o różnorodnych doświadczeniach: większej efektywności czy innowacyjności pracy lub lepszej atmosfery i poczucia przynależności do organizacji.
Można się wiele nauczyć od liderów różnorodności, ale należy pamiętać, że inicjatywy każdej firmy będą wyglądać inaczej. Różnorodność oznacza różne rzeczy dla różnych osób, a organizacje muszą dostosowywać te definicje do swoich struktur. Różnorodność i inkluzywność nie mogą być jednorazową kampanią ani jednorazową inicjatywą. Promowanie ich w miejscu pracy jest nieustanną pracą w toku i powinno być utrzymywane i pielęgnowane, aby zagwarantować skuteczność podjętych działań.
Nowe czasy dają też nowe przestrzenie, gdzie różnorodność, bardziej niż wcześniej, może być silną stroną organizacji. Pandemia i dostęp do bardziej zróżnicowanych jeśli chodzi o pochodzenie czy stopień sprawności pracowników, dzięki pracy hybrydowej i home office pozwala na wykorzystanie pozytywnych zmian, które zaszły w sposobie wykonywania pracy. Nie mniejsze znaczenie będzie miała otwartość i tworzenie warunków do zatrudnienia osób pochodzących spoza Polski, z uwagi na zwiększoną imigrację naszych sąsiadów z Ukrainy.