Rosnące znaczenie zarządzania różnorodnością (D&I) w organizacji

Hasła z obszaru ESG, w tym dyskusje na temat zarządzania różnorodnością i tworzeniem włączającej kultury organizacyjnej (diversity & inclusion, D&I) stają się coraz istotniejsze. Obserwujemy to choćby poprzez rosnące zainteresowanie nimi ze strony zarządów. Dzieje się tak, między innymi dlatego, że w ramach aspektu społecznego ESG pod literą “S” (social) znajdują się zagadnienia związane z wpływem na lokalne społeczności, konsumentów, a także skupieniem się na odpowiedzialności firmy jako pracodawcy.

Znaczący element społecznego wpływu pracodawcy z obszaru Diversity&Inclusiveness, to nie tylko regulacje. Skoncentrowanie się na zapewnieniu równego traktowania pracowników w organizacji, a następnie szerokie otwarcie się na osoby o różnych cechach, doświadczeniach i potrzebach może stanowić dla firmy istotną wartość o znaczeniu biznesowym.

Początki zarządzania różnorodnością w Polsce: CSR

Polska gospodarka rynkowa nie ma kilkudziesięcioletniej tradycji, stąd też brakuje nam historycznych doświadczeń związanych z tematem zarządzania różnorodnością. U progu lat dwutysięcznych, zwłaszcza po wejściu Polski do UE pojawiły się w przestrzeni biznesowej zagadnienia związane ze społeczną odpowiedzialnością biznesu (CSR). Wpływało to również mocno na to jaki charakter miały działania związane z tym obszarem. Promowanie określonych zjawisk czy postaw i działania z tym związane często leżały w obszarze odpowiedzialności działów marketingu i PR. Natomiast same działania często miały charakter nieco powierzchowny, nakierowany na pojedyncze kampanie czy wydarzenia. Narracja temu towarzysząca odwoływała się często do kwestii etycznych i choć nie nie był jej obcy wymiar biznesowy, to często sprowadzał się tylko do budowania określonego wizerunku firmy. 

Początki zarządzania różnorodnością na świecie: equal employment opportunity

Nieco inna, ale pozwalająca wyciągnąć pewne wnioski, jest historia zarządzania różnorodnością na świecie. Jej początki sięgają bowiem lat 60. gdzie w Stanach Zjednoczonych na fali ruchu na rzecz praw człowieka przyjęto prawodawstwo sankcjonujące podejmowanie działań afirmatywnych: podejmowanie przez prawodawców kroków, które polegały na wymuszaniu na pracodawcach zatrudnienia określonej liczby pracowników pochodzących z grup mniejszościowych. Następnym krokiem na drodze ewolucji ku zarządzaniu różnorodnością kulturową w amerykańskich organizacjach była legislacja zasad równych szans (equal employment opportunity), zakazujących dyskryminacji na tle rasowym i religijnym oraz ze względu na wiek, płeć i niepełnosprawność. Z czasem można było obserwować, że proponowane działania bywały niedostosowane do potrzeb konkretnych organizacji, w efekcie czego traktowane były przez firmy jako konieczny compliance. Tym samym nie przynosiły takich efektów, jakich się spodziewano planując te regulacje.

Dziś rośnie znaczenie zarządzania różnorodnością (D&I) w organizacji

Dziś widzimy zarządzanie różnorodnością nieco inaczej. Współcześnie jest to świadoma strategia zarządzania ludźmi zakładająca, że różnorodność w miejscu pracy jest jednym z kluczowych zasobów organizacji przyczyniającym się do jej rozwoju oraz realizacji celów biznesowych. W optyce wielu organizacji zarządzanie ludźmi wychodzi poza aspekt “różnorodności”. Firmy dostrzegają istotne znaczenie komplementarnej z nią włączającej kultury organizacyjnej (“inkluzywności”). Zarządzający w organizacjach widzą, że liczba osób niedostatecznie reprezentowanych grup nie ma znaczenia, jeśli nie czują się one w organizacji odpowiednio “włączone”, docenione i szanowane.

Dziś wzrasta znaczenie zagadnienia D&I na rynku. Różnorodność nie jest tematem, który podejmują tylko pionierzy a staje się elementem szerszej dyskusji. Globalnie, aż 76% konsumentów wskazuje, że chętniej wybiera firmy, które aktywnie działają w zakresie ich wpływu społecznego (PwC Consumer Intelligence Series, czerwiec 2021). Jeszcze w 2017 roku aż 54% kobiet przed podjęciem pracy sprawdziło czy firma, w której pracują ma polityki w zakresie D&I (PwC Inclusive Recruitment Survey, 2017). Coraz więcej firm to zauważa i podejmuje większe starania w kierunku zrozumienia i kształtowania kultury swojej organizacji.

Zadbanie o kulturę organizacyjną, w której różne grupy pracowników czują się dobrze to również potencjał lepszej pozycji pracodawcy na rynku pracy. Przyjrzyjmy się kilku statystykom.

W roku akademickim 2020/2021 udział kobiet wśród studiujących wyniósł 58%. W 2019 r. w polskich szkołach uczyło się 51 tys. dzieci cudzoziemców (dla porównania w 2009 r. było to 9,6 tys.). Liczba dni absencji chorobowej, związanych z zaburzeniami psychicznymi wzrosła o prawie 40% od 2012 do 2018, z 14 mln do 19.5 mln. W 2030 r. 40% ogółu ludności Polski będzie w wieku 60+.

Te dane oraz rosnąca presja “rynku pracownika” pokazują nam, że właściwa strategia w kwestii D&I i otwarcie się na różne grupy pracowników to dla firmy lepsza pozycja startowa w poszukiwaniu pracownika, który do tych grup należy, a którego bez stworzenia odpowiednich warunków organizacja nigdy nie pozna jako swojego kandydata.

Zarządzanie różnorodnością - perspektywa przyszłości

Zadbanie o kwestie różnorodności i włączającej kultury organizacyjnej będzie znajdowało się coraz wyżej na agendzie zarządów spółek. Czy to przez fakt dużej mobilności pracowników, czy z powodu konieczności otwarcia się na grupy osób na rynku pracy, które dotychczas były mniej aktywne zawodowo, różnorodność wśród pracowników jest tym co już staje się rzeczywistością, a z czego zarządzający zdają sobie sprawę. To, co będzie prawdziwym wyzwaniem, to nie tylko posiadanie różnorodnej organizacji, ale stworzenie warunków, w których takie osoby będą się czuły dobrze i będą chciały zostać z wybranym pracodawcą na dłużej.

Prawdziwym wyzwaniem będzie zbudowanie całej organizacji i doświadczenia pracownika tak, aby w pełni wykorzystać potencjał płynący z różnorodności i zbudowania z tego swojej przewagi konkurencyjnej.

Motywacje za podejmowaniem działań w tym obszarze mogą być różne. Dla jednych kluczem będzie poszerzenie puli talentów w rekrutacji, dla innych retencja już zatrudnionych osób. Wiele spółek może mierzyć się z presją interesariuszy np. zagranicznych centrali lub mieć potrzebę samoczynnego budowania wizerunku spółki jako pracodawcy. Niektórych zmusi do tego rynek, gdy ich kontrahenci biznesowi będą wymagać pewnych standardów w organizowanych przetargach. Wreszcie, w korzyściach płynących z różnorodności możemy doszukiwać się pochodnych posiadania pracowników o różnorodnych doświadczeniach: większej efektywności czy innowacyjności pracy lub lepszej atmosfery i poczucia przynależności do organizacji.   

Można się wiele nauczyć od liderów różnorodności, ale należy pamiętać, że inicjatywy każdej firmy będą wyglądać inaczej. Różnorodność oznacza różne rzeczy dla różnych osób, a organizacje muszą dostosowywać te definicje do swoich struktur. Różnorodność i inkluzywność nie mogą być jednorazową kampanią ani jednorazową inicjatywą. Promowanie ich w miejscu pracy jest nieustanną pracą w toku i powinno być utrzymywane i pielęgnowane, aby zagwarantować skuteczność podjętych działań. 

Nowe czasy dają też nowe przestrzenie, gdzie różnorodność, bardziej niż wcześniej, może być silną stroną organizacji. Pandemia i dostęp do bardziej zróżnicowanych jeśli chodzi o pochodzenie czy stopień sprawności pracowników, dzięki pracy hybrydowej i home office pozwala na wykorzystanie pozytywnych zmian, które zaszły w sposobie wykonywania pracy. Nie mniejsze znaczenie będzie miała otwartość i tworzenie warunków do zatrudnienia osób pochodzących spoza Polski, z uwagi na zwiększoną imigrację naszych sąsiadów z Ukrainy.

Skontaktuj się z nami

Katarzyna Komorowska

Katarzyna Komorowska

Partner, PwC Polska

Tel.: +48 519 504 001

Bartosz Siwiak

Bartosz Siwiak

Manager, PwC Polska

Tel.: +48 519 505 711

Obserwuj nas