Rola dyrektora finansowego w błyskawicznej transformacji firmy Devro

Studium przypadku: Wzmocnić własne przewagi konkurencyjne

Wyzwanie biznesowe

Wzmocnić własne przewagi konkurencyjne

Devro plc jest wiodącym na świecie dostawcą osłonek kolagenowych do żywności, wykorzystywanych w produkcji kiełbas i innych produktów mięsnych. Firma ma siedzibę w Wielkiej Brytanii i zakłady produkcyjne w USA, Holandii, Chinach, Czechach i Australii. Devro zatrudnia ponad 2.000 pracowników na całym świecie, a przychody w 2018 roku wyniosły 253,4 milionów funtów.

W 2018 r. Rutger Helbing, nowo mianowany dyrektor generalny Devro, przedstawił nową strategię firmy. Wymagała ona absolutnego skupienia na przewagach konkurencyjnych, a także inwestycji w zasoby i kompetencje, które wzmocnią jej konkurencyjność. Rutger zwrócił się do swojej niedawno zatrudnionej dyrektor finansowej, Jackie Callaway, aby wprowadzić niezbędne zmiany.

Podejście

Na początek Jackie przeanalizowała, czy istnieje możliwość zmniejszenia wydatków operacyjnych. Pierwszy krok polegał na przeprowadzeniu analizy porównawczej, w ramach której zbadano łączne koszty sprzedaży, koszty ogólne i administracyjne. Analiza dowiodła, że Devro ma dużą szansę na wygenerowanie oszczędności, które można ponownie zainwestować w strategiczne inicjatywy.

Czas i zarządzanie zmianą

Jackie i Rutger działali szybko. Wiedzieli, że rozwiązania, które przyjmą, muszą być optymalne, a managerowie wyższego szczebla powinni być włączeni w proces projektowania i w pełni zaangażować się w zmianę.

Aby osiągnąć cel, ważne było utworzenie wielofunkcyjnego zespołu. Zespół składał się z przedstawicieli wielu działów: handlowego, logistyki i łańcucha dostaw, rozwoju produktu, HR, finansów i IT. Była to grupa ludzi z wielu krajów, 15 osób o wysokim potencjale.

Za sprawą serii ankiet, dyskusji strategicznych i wywiadów z menedżerami, najważniejsze przewagi Devro szybko stały się jasne. Zamiast rozdrabniać wysiłki na wiele obszarów, Devro skoncentrowało się na dwóch priorytetach: swoich produktach wysokiej jakości i doskonałych relacjach z klientami.

Następnie przeanalizowano procesy w firmie. Ustalono, które z nich wspierają priorytety, które są niezbędne dla funkcjonowania firmy, które wymagają minimalnego nakładu, a które są nieistotne i można z nich zrezygnować. Wnioski przepracowano podczas trzech dni warsztatów, na które przyjechała cała kadra kierownicza firmy.

Cały proces zbierania informacji, ich analizy oraz dyskusji trwał siedem tygodni, co było kluczowe dla tempa zmian, które wprowadzało Devro.

Rezultaty

Konsekwentna realizacja planu

Aby utrzymać tempo zmian kluczowe było właściwe zakomunikowanie strategii i planu działania całej organizacji. Główną rolę w tym procesie odegrał prezes firmy, który od razu przeszedł do realizacji projektu, czuwając również nad tym, aby w czasie transformacji firma wywiązywała się ze swoich codziennych zobowiązań.

Trzymając się planu, firma cały czas inwestuje w jakość produktu, która zależy nie tylko od sposobu pracy, ale także od rozwoju, na przykład poprzez zwiększenie liczby managerów produktu. Większość oszczędności udało się osiągnąć przenosząc zadania działów wsparcia do centrów usług wspólnych. Devro pracuje również nad wzmocnieniem relacji z klientami dając im dodatkową wartość. Wprowadza innowacje u swoich klientów i zwiększa ich efektywność, także za pomocą technologii.

Nowa rola dyrektora finansowego

Jak to się stało, że to właśnie dyrektor finansowa stała się liderem programu wdrażającego strategiczną zmianę w Devro, podczas gdy wielu CFO czułoby się komfortowo jedynie wspierając i doradzając przy niej? Ważne jest rozumienie znaczenia tej funkcji przez prezesa oraz zaufanie do lidera działu finansowego jako osoby, która rozumie jak działa organizacja.

W takiej transformacji bardzo ważne są także kompetencje zespołu finansowego. Muszą to być ludzie, na których można polegać, aby dyrektor finansowy mógł poświęcić swój czas i energię innemu projektowi. Jeśli procesy obsługi transakcji handlowych, zarządzania zgodnością i kontroli w firmie nie działają dobrze, dyrektor finansowy nie jest w stanie sprostać dodatkowemu wyzwaniu.

Ogromną wartość ma praca w różnych krajach, w różnych kulturach oraz w trudnych warunkach. Dobrze jest również wyjść poza własną strefę komfortu i zdobywać doświadczenie także poza tradycyjnym działem finansów. Aby finansista został prawdziwym partnerem biznesu, musi na co dzień mieć z biznesem do czynienia.

Powyższy opis pochodzi z raportu PwC Finance Effectiveness Benchmark 2019. Dziękujemy Jackie Callaway, CFO Devro za podzielenie się z nami historią swojego sukcesu.