Co czeka polską energetykę?

Rozwój energetyki zależy od znalezienia równowagi pomiędzy celami inwestorów a planami państwa. Należy pamiętać, że to przed przedsiębiorstwami stoją największe wyzwania. Raport PwC „7 pokus polskiej energetyki 2016” przedstawia najważniejsze z nich.

Oto 7 pokus polskiej energetyki 2016 roku:

1. 1. Wycofanie się z rynku energetyki konwencjonalnej
   Rentowność polskiego segmentu wytwarzania konwencjonalnego znacznie spadła. Wynika to w głównej mierze z utrzymujących się niskich cen hurtowych energii elektrycznej oraz wzrostu udziału produkcji w źródłach niekonwencjonalnych. Obecny poziom zysku operacyjnego (EBIT) w sektorze wytwarzania (dla 4 największych grup energetycznych – PGE, Enea, Tauron, Energa), w dużej mierze za sprawą odpisów z tytułu trwałej utraty wartości aktywów, osiągnął poziom poniżej 10 mld PLN.
   Wybrane konwencjonalne jednostki wytwórcze, najbardziej narażone na utratę marży, pracują mniejszą liczbę godzin w roku, co przy malejących cenach energii elektrycznej doprowadziło do zmniejszenia ich przychodów o 13%-25% - w wybranych przypadkach te jednostki nie mają nawet zdolności do pokrywania kosztów swojej działalności. Rodzi to naturalną pokusę do wycofania się z rynku poprzez zamknięcie nierentownych bloków – te z kolei często są konieczne dla zapewnienia bezpieczeństwa pracy systemu elektroenergetycznego.
   W powyższej sytuacji jedynie odpowiednie regulacje są jedynym czynnikiem pozwalającym na oparcie się pokusie wycofania z rynku wytwórczego. Ich odpowiedni kształt umożliwia z jednej strony utrzymanie rentowności aktywów, z drugiej zaś zapewnienie bezpieczeństwa energetycznego, z uwzględnieniem wyboru optymalnego dla gospodarki miksu energetycznego. Ważne jest jedynie, aby koszt bezpieczeństwa systemu był jak najniższy
2. Jednakowe wsparcie dla wszystkich jednostek kogeneracyjnych
   Pokusa udzielania jednakowego wsparcia wszystkim jednostkom kogeneracyjnym wiąże się z architekturą i beneficjentami przyszłego systemu wsparcia kogeneracji. Dotychczas, w mechanizmie opartym o świadectwa pochodzenia energii elektrycznej (certyfikaty pochodzenia), wsparcie otrzymywały wszystkie jednostki kogeneracyjne. Ten system wspar­cia wygasa jednak w 2018 roku i obecnie toczą się prace nad kształtem nowego rozwiązania. Regulator i ustawodawca, mogą skłaniać się do przedłużenia aktualnie obowiązujących regulacji i zachowania jednakowych zasad wspierania wszystkich źródeł kogeneracyjnych. Takie podejście może mieć jednak negatywny wpływ na koszt działania systemu wsparcia, a co za tym idzie przełożyć się na wzrost cen energii dla odbiorców końcowych.
   Segment kogeneracji wymaga wsparcia ze strony pań­stwa. Kogeneracja wpływa bowiem na poprawę efek­tywności energetycznej i przyczynia się do redukcji emisji CO2 do atmosfery. Wsparcie nie powinno jednak obejmować wszystkich źródeł kogeneracyjnych w jednakowej wysokości. Docelowa architektura systemu powinna pozwalać na różnicowanie jego poziomu nie tylko z perspektywy paliwa, ale także charakteru źródła, jego wieku, czy poczynionych inwestycji. Pozwoli to na racjonalne zarządzanie kosztami mechanizmu wsparcia i kiero­wanie pomocy do tych jednostek, które rzeczywiście jej potrzebują.
3. Rezygnacja z systemu aukcyjnego dla źródeł odnawialnych
   W 2014 r. nastąpił relatywny spadek tempa przyrostu mocy OZE w kraju, co było efektem rozpoczęcia prac nad nową Ustawą o OZE rok wcześniej. Po jej uchwaleniu, wraz z przepisami dotyczą­cymi okresu przejściowego pomiędzy systemem wsparcia opartym o zielone certyfikaty a nowym mechanizmem bazującym na aukcjach zielonej energii, nastąpił ponowny wzrost przyłączania nowych mocy OZE. W efekcie, według szacunków, Polsce uda się nawet wy­przedzić zakładany udział energii elektrycznej z OZE w finalnym zużyciu brutto zakładanym w Krajowym Planie Działania w zakresie Energii ze Źródeł Odnawialnych w 2015 r. Fakt ten rodzi pokusę niewdrażania nowego au­kcyjnego systemu wsparcia dla instalacji OZE w związku z dynamicznym rozwojem mocy zainstalowanych w syste­mie zielonych certyfikatów.
   Jak zauważają eksperci PwC system wsparcia OZE oparty na aukcjach ma szereg przewag nad mechanizmem opartym o zielone certy­fikaty. Jedną z głównych jest pełna kontrola państwa nad rozwojem mocy zainstalowanej w OZE a także nadzór nad preferowaną technologią i kierunkiem mocy instalacji w kraju.
4. Od dziś staniemy się innowacyjni
   Europejskie, w tym polskie, spółki energetyczne są pod wpływem szeregu czynników regulacyjnych, technologicz­nych oraz rynkowych wymuszających wzrost innowacyjno­ści w całym łańcuchu wartości. W efekcie dotychczasowa działalność w segmentach wytwarzania, dystrybucji i sprzedaży, tak zwany stary świat energii, ulega mniej lub bardziej rady­kalnym przekształceniom.
   Nakłady finansowe przeznaczane na działalność innowacyjną są koniecznym, ale niewystarczającym czynnikiem sukcesu w sektorach znajdujących pod tak dużą presją jak energetyka. Wiele przedsiębiorstw podjęło temat innowacyjności wykonując ważny krok – zbudowały strategie innowacyjności, określające obszary koncentracji i wyznaczające konkretne środki finansowe. Sukces, czyli faktyczne przywództwo i roz­wiązanie wyzwań strategicznych poprzez innowacje, odniosą jednak tylko te przedsiębiorstwa, które prze­kształcą innowacyjność z centrum kosztów w centrum zysków. Aby to osiągnąć niezbędne jest wymagające odpowiedniego czasu wdrożenie szeregu elemen­tów takich jak: połączenie innowacyjności z celami biznesowymi spółki oraz zaprojektowanie i wdrożenie modelu operacyjnego innowacji.
5. Im więcej produktów w ofercie dla klienta, tym lepiej
   Wzrost świadomości klientów i walki konkurencyjnej na masowym rynku energii elektrycznej doprowadził do znaczącego wzrostu migracji klientów. Z perspek­tywy firm energetycznych konieczne jest znalezie­nie nowej przewagi konkurencyjnej, która pozwoli powstrzymać utratę bazy klientów oraz pozyskać nowych przy jednoczesnym utrzymaniu rentowności. Dlatego wiele firm energetycznych skupia uwagę na optymalizacji kosztów obsługi i pozyskania klienta poprzez maksymalną rozbudowę oferty produktowej o „nieskomplikowane” produkty z innych rynków.
   Zdaniem autorów raportu propozycja wartości firmy energetycznej dla jej klien­tów powinna zostać dopasowana do ich oczekiwań oraz wartości jaką dla niej stanowią. Szeroka oferta nieskomplikowanych produktów może być dobrym rozwiązaniem skierowanym do wybranej grupy klientów. Warto jednak pamiętać, że nie gwarantuje trwałej przewagi konkurencyjnej.
6.  Musimy być digital
   Digitalizacja, czyli cyfryzacja, jest globalnym trendem ocenianym jako rewolucyjny. Organizacje biznesowe upatrują w niej szansę na rozwój, tak jak przy okazji wcześniejszych ekonomicznych rewolucji. Transfor­macja cyfrowa znajduje się więc na agendach naj­większych spółek w kontekście podnoszenia efektyw­ności i budowy przewagi konkurencyjnej. W corocznym badaniu prezesów największych firm na świecie z 2015 roku, 81% respondentów przyznało, że rozwój technologiczny jest największym wyzwa­niem, a więc i szansą dla ich biznesu. W tegorocznej edycji badana liczba ta wzrosła aż do 90%.
   Eksperci PwC podkreślają w raporcie, że digitalizacja jest koniecznością. Nie można przejść obojętnie obok firm, które z niespotykanym wcześniej sukcesem, w krótkim czasie, zbudowały cały swój model biznesowy wokół technologii, zabu­rzając status-quo całych branż. Do końca 2017 r. dwie trzecie prezesów chce mieć strategię transformacji cyfrowej wbudowaną w strategię korporacyjną.
   Z perspektywy polskiej energetyki, to nie hasło digitalizacja pozwoli na wygrywania na rynku. Digitalizacja jest z pewnością trendem, za którym należy podążać – jednak to hasło „technologia dopasowana do strategii biznesowej przedsiębiorstwa” powinno być motywem przewodnim działania.
7. Integrację w ramach grupy mamy już za sobą
   Procesy integracyjne charakteryzują się dużą złożono­ścią. Ich realizacja wymaga głębokiego zaangażowa­nia zasobów organizacyjnych. Jednocześnie w wyniku dotychczasowych działań udało się w dużej części grup energetycznych zaprojektować i wdrożyć model relacji pomiędzy „centralami” a spółkami parterowymi. Z tej perspektywy, centrale koncernów - kreatorzy zmian - mogą uznać, że proces integracji został już zakończony.
   Zdaniem autorów raportu sednem integracji jest efektywna współpraca na poziomie operacyjnym pomiędzy spółkami parterowymi, skutkująca poprawą efektyw­ności funkcjonowania całej grupy. W konsekwencji, brak kontynuacji procesów integracyjnych może przełożyć się na utratę pozycji konkurencyjnej danej grupy. Utrzymanie bieżącego podejścia, polegającego na postrzeganiu procesu integracji przez pryzmat relacji centrala-spółki parterowe, będzie skutkowało wzmacnianiem struktur holdingowych, centralnego zarządzania, a przez to budową silosów na poziomie operacyjnym w ramach poszczególnych jednostek linii biznesowych. Punkt ciężkości zostanie położony na tematy raportowania, kontrolingu i strategii, a nie operacji. Natomiast w skutecznie koordynowa­nej i zarządzanej współpracy na poziomie działalności operacyjnej jest potencjał budowania przewag, popra­wy efektywności i realnej integracji.