3 pytania o… innowacje pracownicze w organizacjach

30/01/19

Coraz częściej firmy decydują się na wdrożenie sformalizowanego systemu innowacji pracowniczych w miejsce tradycyjnej skrzynki na pomysły.

PwC w swoim raporcie “Uśpiony potencjał. Jak obudzić innowatorów wśród pracowników?” przyjrzało się temu, jak wyglądają indywidualnie wypracowane przez polskie firmy systemy, zachęcające pracowników do dzielenia się swoimi innowacyjnymi pomysłami.

Dlaczego z perspektywy firmy i pracownika taki sformalizowany system jest lepszy od tradycyjnej skrzynki na pomysły? Jakie są kluczowe elementy przykładowego systemu innowacji pracowniczych w organizacji?


Zapraszamy do wysłuchania podcastu o
innowacjach pracowniczych w organizacjach

Dzień dobry, witam w nowym odcinku podcastów PwC. Nazywam się Jakub Gołębiowski i zapraszam was do odsłuchania audycji, w której zadam trzy ważne pytania związane z systemami innowacji pracowniczych.

Naszym gościem jest dziś Beata Cichocka-Tylman, dyrektor w zespole innowacji oraz badań i rozwoju w PwC. Dzień dobry.

BCT: Dzień dobry, witam serdecznie.

JG: Temat naszego spotkania dzisiaj będzie taki bardzo nośny i budzący można powiedzieć szerokie zainteresowanie, bo będziemy rozmawiać właśnie o innowacjach. Tematyka innowacji jest przedsiębiorcom świetnie znana, ale nie każde przedsiębiorstwo potrafi wykorzystać ten potencjał, drzemiący w pracownikach, a taki sprzyjający mikroklimat, jeżeli możemy tak powiedzieć, może się przełożyć na zwiększenie efektywności przedsiębiorstwa, a nawet na powstanie nowych całych linii produktowych. Dzisiaj spotykamy się z jeszcze jednego powodu. Niedawno opublikował twój zespół taki raport „Uśpiony potencjał. Jak obudzić innowatorów wśród pracowników?”. Ta publikacja została wydana pod auspicjami Koalicji na rzecz Polskich Innowacji.

BCT: Zgadza się.

JG: I teraz mam takie pytanie, dlaczego warto się tej publikacji przyjrzeć, co jest w niej takiego wyjątkowego, dlaczego chcielibyśmy zaprosić naszych słuchaczy, żeby się do tej publikacji zwrócili?

BCT: Rzeczywiście publikacja jest dosyć wyjątkowa i to wcale nie tylko w zakresie polskim, ale też międzynarodowym. Dlatego, że systemy innowacji pracowniczej to bardzo gorący temat i właściwie z roku na rok coraz bardziej gorący, ale mimo wszystko stosunkowo młody. Dlatego, że dotychczas, w bardzo uproszczony sposób, właściwie na podstawie prostej skrzynki na pomysły przedsiębiorcy podchodzili do rozwoju innowacji wewnętrznych.

Taki znaczący trend obserwujemy od dobrych 10 lat, to naprawdę dosyć krótko.

W związku z czym jesteśmy w sytuacji, gdzie taka wiedza praktyczna, pewna metodologia, pewne wskazówki czy nawet case’y nie są dostępne. I myśmy postanowili się z tym zmierzyć irazem z 8 partnerami przygotować wyjątkową w tym znaczeniu publikację. Czyli taką, która posiada część merytoryczną o tym jak budować system innowacji pracowniczej, oraz zawiera wiele case’ów, przykładów z polskiego rynku ,jak tę innowację można zorganizować. Wśród naszych partnerów, którzy zechcieli się podzielić swoimi przykładami praktycznymi jest Henkel, IBM, ING Bank Śląski, innogy Polska, LINK4, Grupa Maspex, Wolters Kluwer czy ZUS, również jako instytucja publiczna myślę, że bardzo ciekawy case. W każdym case’ie mamy bardzo szczegółowe podejście do rozwoju i innowacji, mamy opisane przykładowe projekty oraz przykładowych innowatorów, więc mam nadzieję, że to bardzo ciekawa publikacja.

JG: Czy możemy w takim razie powiedzieć, że to jest taki zbiór najlepszych praktyk z rynku?

BCT: Zdecydowanie tak i to chyba pierwszy w takim znaczeniu.

JG: Tym bardziej ciekawe, że pochodzący bezpośrednio od firm, nie tylko teoretycznie opracowany.

BCT: Zdecydowanie tak.

JG: Spodobało mi się twoje określenie „skrzynka na pomysły”, ale zastanawiam się nad tym, dlaczego system sformalizowany, miałby być od tej „skrzynki na pomysły” lepszy Dlaczego przedsiębiorstwo miałoby wdrażać taki kompleksowy system, żeby motywować swoich pracowników do bycia bardziej innowacyjnymi? Czy ta skrzynka to za mało?

BCT: Powiem ci uczciwie, że to jest bardzo dobre pytanie. Dlatego, że kiedy zaczynamy z przedsiębiorcami rozmawiać na ten temat, to właściwie to jest ta ich pierwsza wątpliwość. To znaczy - mam skrzynkę albo intuicyjnie zrobię coś na wzór skrzynki, konkursu, to wystarczy, po co mi cały system. My przez lata, kiedy pomagamy przedsiębiorcom organizować się w ten sposób, wyróżniamy kilka takich aspektów, dzięki którym naszym zdaniem pokazujemy, że systemy, czyli bardzo usystematyzowane podejście, trochę sproceduralizowane jest o wiele bardziej efektywne na koniec dnia. I myślę, że to, co bym chciała tak szczególnie podkreślić, to system ukierunkowuje cały wysiłek pracowników przedsiębiorstwa na pewne, konkretne obszary. Możemy robić zagadnienia, nawet ścieżki tematyczne, możemy dedykować dane, transze naszego systemu na przykład na logistykę, na marketing czy na nowe produkty. To jest o wiele większa efektywność później, na koniec. Mamy też pełną świadomość naszych działań. W tej chwili, kiedy wchodzimy do przedsiębiorców i pytamy ich o innowacje, to spotykamy się zazwyczaj z czymś, co ja nazywam czystą białą kartką, to znaczy: nie mamy danych, nie wiemy jak działa, nie wiemy z których obszarów to działa. System sam w sobie pozwala nam na bardzo świadome monitorowanie i później też robienie różnego rodzaju usprawnień. Obserwujemy też, że system to jest też pewne poczucie bezpieczeństwa dla pracowników, to są również jasne reguły gry, które dla nich komunikujemy. I to skutkuje i większą liczbą pomysłów zgłaszanych na takie konkursy, ale również widzimy wyższą jakość tych pomysłów. Dlatego, że systemy, już tutaj nie będziemy dzisiaj wchodzić w same ich fazowania i główne elementy, ale systemy zawierają w sobie elementy pomocy innowatorom. I to wszystko skutkuje o wiele wyższą efektywnością na koniec. Myślę, że już tak nie wchodząc w szczegóły, najważniejsze jest później to, co mamy na końcu takiego systemu, to znaczy mamy nie tylko projekty, którymi jesteśmy się w stanie pochwalić, że ktoś złożył fajny pomysł, ale również mamy gotowe projekty do wdrożenia. I obserwujemy rzeczywiście wśród przedsiębiorców efekt wdrożeniowy, czyli de facto zarobkowy, o wiele większy, niż w takich zwykłych konkursach typu skrzynka na pomysły.

JG: No to bardzo takie dobre i twarde argumenty za tym, żeby jednak te systemy wprowadzać, ale z drugiej strony nasuwa mi się takie pytanie. Każde przedsiębiorstwo ma jakieś specyficzne uwarunkowania, trochę tam funkcjonuje inna kultura innowacyjności, są inne doświadczenia i czy wśród tych systemów innowacji możemy mówić o różnych typach, o różnych sposobach podejścia, takich, które mogłyby najlepiej odzwierciedlić potrzeby przedsiębiorców?

BCT: Zdecydowanie tak, widzimy, że przedsiębiorcy na bazie własnej praktyki budują różnego rodzaju modele i typy systemów innowacji pracowniczej. Myśmy starali się to zebrać w naszej metodologii, to jest zresztą odzwierciedlone w raporcie, który opublikowaliśmy, bo takich innych systematyzacji właściwie nie ma, trudno jest o nich mówić. I podzieliliśmy je ze względu na kulturę innowacyjności, na doświadczenie przedsiębiorstwa w tym zakresie, jak również ze względu oczywiście na stopień zaawansowania samego systemu. I na tym najniższym poziomie, czyli takie najbardziej proste systemy i jednocześnie systemy, które są w stanie objąć większą część organizacji, znajdują się różnego rodzaju platformy, bardziej złożone konkursy, które zakładają pewnego rodzaju wdrażanie tych projektów, które są składane. Jak również w tej chwili bardzo popularne systemy oparte o gamifikację i nie chodzi o to, żeby sobie grać w gry komputerowe, bo zaraz to się w ten sposób kojarzy, ale chodzi o takie systemy, które zapewniają wzmocnienia, motywację, nagrody krótkie a często i to się bardzo dobrze sprawdza w niektórych grupach zawodowych. My sami w PwC testowaliśmy to na przykład na grupie audytu i bardzo dobrze to działa, ale to się właśnie tam sprawdza, gdzie mamy inżynierów, umysły ścisłe, które właśnie pracują tą pewną sekwencją. I to jest ten pierwszy poziom tych typów systemów. Drugi typ, który my wyróżniamy to są akceleratory wewnętrzne i działa rzeczywiście tak, jak znane po prostu startupowe, czyli zakłada fazę rozwoju projektu w formie akceleracji, trwającej zazwyczaj od 3 do 6 miesięcy. Mamy mentorów, zapewniamy naszym innowatorom dodatkową wiedzę, na przykład z kontrolingu, z rynku, ze sprzedaży i dzięki temu mamy o wiele lepszy produkt na koniec dnia. I trzeci poziom, najbardziej zaawansowany zaczyna się już pojawiać w Polsce, to są programy przedsiębiorczości wewnętrznej. Wtedy nie traktujemy naszego innowatora tylko jako pomysłodawcy, ale od początku traktujemy go jako przedsiębiorcę, dla którego chcemy zorganizować coś na styl wewnętrznego biznesu, wewnętrznego startupu. Czyli on rozwija swój projekt na początku rzeczywiście w formie akceleracji, ale bardzo mocno usadawia biznes, po tym ma zapewnione zasoby do rozwoju tego biznesu i jest najczęściej osobą, które rozwojem tego biznesu dalej kieruje. Tego typu systemy są dosyć trudne i wymagają dosyć dużej świadomości przedsiębiorstwa, ale jednocześnie są najbardziej motywujące i najdłużej przytrzymują tych naszych najlepszych innowatorów w firmie. I teraz to, co bym chciała powiedzieć, to nie jest tak, że jeżeli ja już wychodzę z pierwszego typu, przechodzę do akceleratora wewnętrznego, to zapominam o tym, co było wcześniej. To jest raczej jak tort, to znaczy - w bardzo zaawansowanych przedsiębiorstwach na świecie już obserwujemy, że działa zazwyczaj kilka typów różnych programów, są hackathony, jest najlepszy pomysł tygodnia, są akceleratory, są laby i tak generalnie można to mnożyć. Dlatego, że one odpowiadają na potrzeby różnych grup pracowników, jak również na różne potrzeby przedsiębiorstwa.

JG: OK, w takim razie czy moglibyśmy, tak niejako podsumowując i kończąc naszą rozmowę, pokusić się o przybliżeniekluczowych elementów przykładowego systemu takich innowacji pracowniczych? Co decyduje o tym, że jednemu przedsiębiorcy udaje się rozwinąć swoich pracowników, a inni nie potrafią z tego impasu wyjść? No bo to nie jest kwestia tylko zaawansowania, ale rozumiem też podejścia w ogóle do tych kwestii?

BCT: Zdecydowanie tak, no i znowu uczymy się tego. To znaczy cały świat i każdy na bazie swojej intuicji i metodologii próbuje te programy realizować, więc ja będę mówiła o tej metodologii, którą wypracowaliśmy w ramach PwC i dotychczas nam się na wszystkich projektach sprawdza. To, co jest najważniejsze, to jest dobra propozycja wartości, to jest właściwie serce całego systemu i ta propozycja wartości musi być dobra i dla pracownika, i musi być dla niego motywująca i jasna w komunikacji, jak również musi być dobra na koniec dnia, jak ja to mówię dla prezesa, czyli dla przedsiębiorcy. To znaczy firma nie robi tych systemów tylko po to, żeby odfajkować działania PRowe. Tylko to robi po to, żeby rzeczywiście na koniec dnia zarobić i mieć na przykład rozwój nowych produktów. Więc zbudowanie tej propozycji wartości ma dla nas czynniki horyzontalne, tam wymieniamy zasoby, czyli tak naprawdę, ile chcemy w taki system zainwestować, cała kultura innowacji, na jakim etapie jesteśmy oraz wszelkie narzędzia i technologie, które w firmie wykorzystujemy. Te czynniki trzy są dla nas horyzontalne, je najtrudniej zmienić, zazwyczaj je badamy w firmie i raczej próbujemy się w nie dopasować. Ale później wymieniamy też takie pięć czynników, które muszą ze sobą zagrać, to jest między innymi sposób komunikowania naszego systemu, właśnie wszelkie motywatory, wdrożenie w organizacji, kto jest w to zaangażowany, same zobowiązanie organizacji, czyli im wyższy szczebel, a my zawsze rekomendujemy przynajmniej poziom zarządu, tym lepiej, no i sama obsługa tego, czyli w jaki sposób mamy na przykład zorganizowanych mentorów. Te pięć czynników razem powoduje, że system innowacji pracowniczej jest jednym z bardziej interdyscyplinarnych systemów i tez musimy sobie to powiedzieć uczciwie, nie można go zorganizować po prostu przez dział innowacji.

Potrzebujemy mentorów z poszczególnych dziedzin, potrzebujemy tak zwane wtyczki biznesowe, czyli osoby, które będą odpowiedzialne i są zainteresowane w ogóle wdrożeniem danego pomysłu, bo co z tego, że mam świetny pomysł, jak nikt w mojej organizacji nie chce go wdrożyć. No i te wszystkie elementy, one są dla nas równie ważne i jeden wynika z drugiego, i dobre ich skonfigurowanie to jest chyba to clue sukcesu.

JG: W takim razie możemy powiedzieć, że mamy w wielu przedsiębiorstwach nieodkryty cały ekosystem, który dopiero będzie rozkwitał?

BCT: Zdecydowanie, to wręcz taka sztuka trochę. Systemy innowacji pracowniczej są też wykorzystywane przez przedsiębiorców do tego, żeby rozwijać kulturę innowacji. Widzimy, że minimum te trzy lata, czyli takie 3 rundy są potrzebne do tego, żeby stwierdzić czy zauważyć pierwsze widoczne skutki zmian i właśnie rozkręcenia taj kultury innowacyjności.

JG: Mam nadzieję, że temu zagadnieniu będziemy się przyglądać jeszcze w przyszłości, dzisiaj taki wspaniały start - dyskusja w oparciu o przygotowaną przez was publikację.

Bardzo dziękuję za wysłuchanie tego odcinka, a Beacie za ciekawą rozmowę.

BCT: Bardzo dziękuję.

 

Podobał ci się odcinek? Oceń nasz podcast, podziel się z innymi oraz śledź nasze kanały.

Więcej podcastów PwC znajdziesz na stronie pwc.pl/podcasty oraz w aplikacjach iTunes i Google Music.

 

Nasz ekspert:

Beata Cichocka-Tylman
Beata Cichocka-Tylman

dyrektor w zespole innowacji oraz badań i rozwoju

Skontaktuj się z nami

Barbara Brzezińska

Menedżer, PwC Polska

Tel.: +48 519 507 467

Michał Przybylski

Menedżer, PwC Polska

Tel.: +48 519 50 4828

Obserwuj nas