Raport z badania sukcesorów w Polsce NextGen Survey 2024

Według naszego ostatniego badania 53% firm rodzinnych w Polsce (w porównaniu z 32% na świecie) znajduje się w rękach pierwszego pokolenia, a 47% przeszło w ręce drugiego lub kolejnych pokoleń (w porównaniu z 68% na świecie). Aktualnie wielu właścicieli ma już 60-70 lat a w najbliższej dekadzie możemy spodziewać się zmiany warty na stanowiskach kierowniczych w firmach rodzinnych. NextGen, czyli następna generacja liderów firm rodzinnych, zazwyczaj w wieku od wczesnej dorosłości do początku lat czterdziestych zbliża się do objęcia stanowisk zarządczych.

Polska jak i jej rodzimy biznes stoi jednak w unikalnym momencie - wielu przedsiębiorców zastanawia się jak będzie wyglądać kolejne 20 lat. Za nami już 2 dekady od przystąpienia Polski wraz z Czechami, Estonią, Łotwą, Litwą, Słowacją, Słowenią i Węgrami do Unii Europejskiej. W 2024 roku przypada także rocznica 35 lat transformacji w Polsce, która dała początek wielu polskim biznesom. Quo vadis, biznesie rodzinny?

Każde z pokoleń ma swoje priorytety i inne spojrzenie. Pokolenie sukcesorów w Polsce pozytywnie ocenia swoje możliwości i ambicje zawodowe, ale 58% z nich uważa, że zdolność lub gotowość Current Gen – obecnego pokolenia właścicieli – nestorów do przejścia na emeryturę jest trudnym aspektem sukcesji, a 67% uważa, że sprawdzenie się w roli nowego lidera / członka zarządu będzie trudne. Liczne wyzwania technologiczne nie są więc na dziś głównym priorytetem. Ponad 40% firm rodzinnych w Polsce nie zajęło się jeszcze generatywną sztuczną inteligencją, a tylko 7% ją wdrożyło. Co więcej, tylko 12% firm rodzinnych w Polsce ma osobę lub zespół w firmie bezpośrednio odpowiedzialny za generatywną sztuczną inteligencję.

Oto najnowsze dane i rekomendacje na temat biznesu rodzinnego. Mamy nadzieję, że pozwolą one państwu podejmować lepsze decyzje strategiczne, które przyczynią się do rozwoju waszych firm. Dziękujemy za zaangażowanie całemu zespołowi ekspertów oraz przede wszystkim Family Business Network Poland, z którym wspólnie pracowaliśmy nad tym raportem.

Raporty takie jak ten – Next Gen Survey 2024, który mamy przed sobą, pokazują nam, gdzie jesteśmy na naszej drodze, względem świata i względem naszych ambicji. Jako lider Stowarzyszenia FBN Family Business Network Poland bardzo zachęcałem naszych Członków – duże polskie firmy rodzinne – do udziału w badaniu. Z dumą zauważmy, że polscy respondenci stanowią grupę najliczniejszą, co z pewnością świadczy o sile i zaangażowaniu naszego środowiska. Refleksja i dyskusja, jaką mam nadzieję odbędziemy nad wynikami i wnioskami z raportu pozwoli nam lepiej planować, rozumieć i wykorzystywać nasze atuty, poprawiać słabe punkty, racjonalniej pracować i inwestować, a co za tym idzie być lepiej przygotowanymi na wyzwania przyszłości. Dwa z nich wydają się na dziś kluczowe – sukcesja i cyfryzacja. Dobrze, że raport na nich właśnie się skupia, to duża wartość dla polskich firm rodzinnych.

Czy da się zrealizować ambitne cele firm rodzinnych przy 21% priorytecie skoncentrowanym na zarządzaniu talentami, przyciąganiu i zatrzymywaniu nowych talentów? Wiadomym jest, że to dzięki utalentowanym pracownikom firmy są w stanie realizować innowacje, rozwój i ekspansję. Tworzenie kultury organizacyjnej, która pozwala na przyciąganie, zatrzymywanie talentów jest kluczowym czynnikiem pozwalającym firmom rodzinnym realizować cele dotyczące wzrostu biznesowego, ekspansji na nowe rynki czy wdrażania nowych technologii. Często wyzwaniem firm rodzinnych, w tym obszarze, jest także rozumienie korzyści z rozwoju talentów. Sukcesorzy mają inne podejście do kwestii zarządzania, delegowania, doboru kluczowych współpracowników spoza rodziny. Wyzwaniem staje się tutaj strategia zarządzania talentami w firmie, a wraz z nią wdrożenie modelu kompetencyjnego.

Zastanawia nas niski priorytet wśród pokolenia sukcesorów w Polsce (Next Gen) kwestii dotyczących działań związanych z ESG. Tylko 16% chce poprawić warunki dla pracowników, tylko 11% skupić się na inwestycjach na rzecz zrównoważonego rozwoju, a jedynie 7% na zmniejszeniu wpływu firmy na środowisko i tylko 2% na wspieraniu lokalnej społeczności. Inaczej jest na dojrzałych rynkach. W zestawieniu z koncentracją uwagi na wzroście biznesowym (47%) i ekspansją na nowe rynki (49%) wydaje się, że Next Gen w naszym kraju uznają, że w świecie ciągłych zmian i transformacji najpierw trzeba zapewnić podstawę bytu firmy.

Warto zastanowić się jednak, w jaki sposób, wraz z rozwojem firmy i dołączaniem kolejnego pokolenia, dzielić się decyzyjnością. Jednym z dobrych pomysłów jest zdefiniowanie uprawnień i obszarów decyzyjnych dla poszczególnych osób i organów w spółce.

Sukcesorzy w polskich firmach rodzinnych są bardzo pozytywnie nastawieni do sztucznej inteligencji i wierzą w wartości dodaną, którą może ona długoterminowo wnieść do ich organizacji. Równie jasne jest jednak, że wdrożenie sztucznej inteligencji w większości firm rodzinnych to wciąż pieśń odległej przyszłości, gdyż konkretne działania, plany czy strategie, nie mówiąc już o specjalistach mogących je wdrożyć, muszą się dopiero zmaterializować. Biorąc to pod uwagę, warto już teraz zacząć aktywnie ją testować i budować rozumienie tej technologii wewnątrz organizacji z pomocą specjalistów, którzy pomogą w praktycznej implementacji, na poziomie konkretnych procesów i zadań.

AI, a w szczególności GenAI niesie ze sobą obietnicę świetlanej przyszłości - wzrostu rentowności czy wprowadzenia nowych produktów i usług. Należy jednak pamiętać, że pociąga też za sobą pewne wyzwania, którymi należy odpowiednio zarządzać. NextGen słusznie wskazują na kwestie związane z ryzykiem prawnym czy wpływem na reputację jako efekt halucynacji modeli generatywnej AI. Jak się z tym wszystkim zmierzyć? Przede wszystkim ucząc się tej technologii na poziomie całej organizacji, tak żeby jej zrozumienie stało się częścią DNA firmy. Konieczna jest oczywiście współpraca ze specjalistami od AI, którzy zapewnią jej odpowiednie funkcjonowanie.

Fakt zainteresowania sztuczną inteligencją przez NextGen'ów jest bardzo dobrym prognostykiem, gdyż to oni często są katalizatorem postępu w polskich firmach rodzinnych. Jako osoby posiadające z jednej strony wrodzony gen przedsiębiorczości, a z drugiej mandat do działania ze strony właścicieli, są w stanie skutecznie wdrożyć w firmach głębsze i szersze zmiany niż menedżerowie spoza rodziny.

Ponad połowa założycieli firm rodzinnych deklaruje wysoki poziom zaufania do sukcesorów. Nieco mniej, bo 44% sukcesorów, deklaruje wysoki poziom zaufania do pokolenia założycieli. Choć odsetek może nie wydawać się wysoki, to najwyższe wyniki wskazujące na poziom zaufania między różnymi grupami funkcjonującymi w firmie rodzinnej oraz wyniki wyższe od globalnej średniej. Czy jest to powód do zadowolenia? Warto zastanowić się, co można zrobić, aby poziom zaufania wśród osób rozwijających polskie firmy rodzinne był wyższy. (...)

Aby budować i utrzymywać zaufanie potrzebna jest otwarta komunikacja, zdefiniowane zasady współpracy, jasność co planów na przyszły rozwój firmy i jasno określone oczekiwania co do ról, jakie poszczególni członkowie rodziny mają w nim odegrać.

W naszej firmie duży nacisk kładziemy na komunikację. Podejmujemy szereg działań, żeby nasi pracownicy czuli się poinformowani o bieżącej sytuacji firmy, o planach jej rozwoju oraz jakie mamy oczekiwania wobec nich. Daje to poczucie, że są bardzo ważną częścią przedsiębiorstwa i jej rozwój jest w ich rękach. Widzimy, że jest to bardzo motywujące.

Rodziny biznesowe często zwlekają z rozpoczęciem rozmów o sukcesji – te rozmowy bywają trudne, pojawia się obawa przed zmianą, założyciele obawiają się, że rozpoczęcie rozmów oznacza konieczność wprowadzania szybkich i znaczących zmian. Zwlekanie z planowaniem sukcesji rodzi niestety różne ryzyka (...).

Zbyt długie odsuwanie planowania sukcesji często rodzi frustrację i wypalenie wśród sukcesorów. Ważne, żeby pamiętać, że rozpoczęcie rozmów o sukcesji nie oznacza, że zmiana pokoleniowa musi za chwilę nastąpić.

67% sukcesorów ocenia, że sprawdzenie się w roli nowego lidera będzie trudne. To wynik znacząco wyższy niż średnia światowa. Obawy te mogą wiązać się z szeregiem powodów, rozpoczynając od tego, że to pierwsza zmiana pokoleniowa dokonująca się w polskich firmach rodzinnych. Zarówno założyciele, jak i sukcesorzy, “przecierają szlaki”, to pierwsza zmiana w sztafecie pokoleń. Założyciele firm rodzinnych to wyraziści i skuteczni liderzy, przejmowanie od nich ról to nie jest łatwe zadanie. (...)

Gotowość do zmian i wiara w możliwości kolejnego pokolenia to kwestie kluczowe dla sukcesji z sukcesem w polskich przedsiębiorstwach.

(…) ciężko jest zaplanować model sukcesji w sposób kompletny. Złożoność tego procesu może wynikać nie tylko ze strategii pokolenia przekazującego prowadzenie firmy przedstawicielom NextGen, ale również ze skomplikowanych procesów i poziomu rozbudowania organizacji, w której następuje zmiana pokoleniowa.

Nie mam przepisu na to, czy rozmowę o sukcesji powinni rozpoczynać nestorzy, sukcesorzy czy opcjonalne podmioty zewnętrzne nawigujące procesy organizacyjne, ale na pewno powinien to być przedmiot wielu rozmów oraz analiz potencjalnych scenariuszy, zakończonych umową respektowaną przez wszystkie zaangażowane strony.

Temat planowania sukcesji już na stałe zagościł na agendzie firm rodzinnych. Obserwujemy coraz większą świadomość i potrzebę wśród rodzin biznesowych (dotyczy to także przedstawicieli NextGen), aby uregulować kwestie zmiany międzypokoleniowej. Im wcześniej proces planowania sukcesji zostanie rozpoczęty i im więcej członków rodziny zostanie w niego zaangażowanych, tym większe szanse na jego skuteczne wdrożenie. Istotne jest zarówno określenie momentu i sposoby przekazania własności i władzy, ale nie można zapominac także o wskazaniu wspólnych dla rodziny wartości, ról oraz poziomu zaangażowania w dalsze prowadzenie biznesu po stronie członków rodziny.

Dobry plan sukcesji to połowa sukcesu – należy go jeszcze wdrożyć. Od 22 maja 2023 r., do wachlarza możliwych do wykorzystania narzędzi dołączyła fundacja rodzinna. Zainteresowanie tą instytucją i ilość wniosków o rejestrację fundacji rodzinnej w rejestrze fundacji rodzinnych przerosła oczekiwania ustawodawcy oraz rynku – prognozowano założenie ok 500 fundacji rodzinnych z pierwszym roku funkcjonowania regulacji, a mamy ich już ponad 1500.

O atrakcyjności fundacji rodzinnej w dużej mierze przesądza jej znaczna elastyczność i możliwość dostosowania zasad jej funkcjonowania do realnych potrzeb firmy oraz rodziny. Fundacja rodzinna działa jak parasol, chroniący to co dla biznesowej rodziny najważniejsze – integralność firmy na pokolenia, bez ryzyka niekontrolowanego podziału pomiędzy spadkobierców oraz przyszłość osób bliskich fundatorowi, zwłaszcza w aspekcie ekonomicznym. Bez fundacji rodzinnej trudno było osiągnąć w pełni satysfakcjonujący poziom zabezpieczenia obu aspektów – biznesowego i rodzinnego.

Oczywiście, pierwszy rok pokazał, że przechodzimy jeszcze przez „choroby wieku dziecięcego” a dotyczy to w szczególności kształtowania się praktyki organów podatkowych. Dlatego, mimo że w naszej ocenie jest to obecnie najbardziej kompleksowe narzędzie pozwalające na budowanie wielopokoleniowych, silnych firm rodzinnych, należy podejść do niego z rozwagą i uszyć je na miarę własnych potrzeb.