Od firm rodzinnych do rodzin biznesowych – nowa odporność w świecie zmian

Najnowsza edycja badania Family Business Survey pokazuje istotne przesunięcie w priorytetach polskiego biznesu rodzinnego – firmy rodzinne dostrzegają obecnie więcej ryzyk niż szans, a transformacja cyfrowa oraz budowanie odporności biznesu stały się dla nich kluczowymi priorytetami. Coraz większego znaczenia nabiera także rozwój kompetencji i profesjonalizacja zarządzania (...) Obserwujemy również zmianę w sposobie funkcjonowania polskiego biznesu rodzinnego – coraz częstsze przechodzenie od modelu firmy rodzinnej do rodziny biznesowej. Współczesne rodziny biznesowe stają się złożonym ekosystemem, zarządzającym więcej niż jedną firmą czy portfelem inwestycyjnym. Zmiana ta jest formą adaptacji do dynamicznego otoczenia rynkowego, pozwalającą z jednej strony zachować wartości i dziedzictwo, z drugiej elastycznie dostosować się do aktualnych wyzwań.

Z perspektywy Family Business Network szczególnie interesująca jest obserwowana w raporcie zmiana: przechodzenie od modelu pojedynczej firmy rodzinnej do modelu „rodziny biznesowej”. Widzimy to również w Polsce. Coraz więcej rodzin przedsiębiorczych buduje portfele biznesów, inwestuje w nowe przedsięwzięcia, rozwija działalność międzynarodową i świadomie tworzy struktury ładu właścicielskiego – od rad rodzinnych po profesjonalne rady nadzorcze i family office. Jednocześnie raport słusznie wskazuje wyzwania, zwłaszcza w obszarze sukcesji i przygotowania kolejnych pokoleń do odpowiedzialnego właścicielstwa. W FBN od lat obserwujemy jednak, że tam, gdzie rodziny zaczynają traktować sukcesję jako proces – obejmujący edukację, governance i dialog międzypokoleniowy – tam rośnie nie tylko trwałość biznesu, ale też jego zdolność do rozwoju i innowacji. Polskie firmy rodzinne mają dziś wiele atutów: długoterminowe myślenie, szybkość decyzji, silne wartości oraz coraz większą otwartość na technologię i globalne rynki. Dzięki międzynarodowej społeczności FBN widzimy też wyraźnie, że polskie rodziny biznesowe coraz śmielej wchodzą do globalnej rozmowy o przyszłości przedsiębiorczości rodzinnej – jako partnerzy, inwestorzy i twórcy nowych modeli biznesu.

Aby firmy rodzinne mogły realnie wykorzystać te przewagi i zapewnić sobie trwały rozwój, konieczne jest spełnienie kilku kluczowych warunków (...) Długoterminowe planowanie oraz jasne określenie celu, wartości i zasad współdziałania pomiędzy rodziną a biznesem pozwala właścicielom skoncentrować się na strategicznych zagadnieniach oraz efektywnie dzielić odpowiedzialność między członków rodziny i menedżerów zewnętrznych. Znany kierunek, precyzyjnie zdefiniowane obszary decyzyjne i reguły działania tworzą fundament, który umożliwia skupienie się na realizacji planów. Określenie zasad ładu rodzinnego i korporacyjnego zwiększa efektywność organizacji, wzmacnia zaangażowanie, ułatwia sprawną sukcesję i buduje długofalową konkurencyjność.

W A&A od początku traktujemy wartości nie jako hasła, lecz jako realny kompas decyzyjny. Długoterminowość, odpowiedzialność i zaufanie są fundamentem naszych działań - zarówno w biznesie, jak i w relacjach rodzinnych. Nasze podejście dobrze oddaje firmowe hasło: „Zmieniając węgiel w brylanty, czynimy to z elegancją, przynosząc dumę przyszłym pokoleniom”. To filozofia, która wprost przekłada się na sposób, w jaki rozwijamy nasz core business. Podstawą działalności A&A są nieruchomości komercyjne realizowane i zarządzane w Warszawie, Łodzi oraz Pabianicach, spółka energetyczna obsługująca klientów biznesowych, a także jubilerstwo – A&A Dom Jubilerski, będące wyrazem rzemiosła, precyzji i dbałości o trwałą wartość. Działamy w sektorach kapitałochłonnych i długoterminowych, gdzie stabilność, wiarygodność i reputacja mają kluczowe znaczenie, a myślenie w perspektywie pokoleń jest naturalnym elementem strategii.

W Sądeckim Bartniku podejmujemy decyzje w oparciu o trzy kluczowe elementy. Po pierwsze – wspólne wartości. To one są fundamentem i filtrem, przez który przechodzą wszystkie decyzje, zarówno strategiczne, jak i codzienne. Po drugie, jasna i klarowna wizja, która wskazuje nam, co chcemy osiągnąć. Dziś zmienność jest tak duża, że konieczna jest elastyczność i możliwość podejmowania sprawnych decyzji operacyjnych, co nie jest możliwe bez wspólnego kierunku. Dlatego kluczowe jest, aby wszyscy członkowie rodziny zaangażowani w firmę mieli pełną jasność, dokąd zmierzamy i jakie są nasze priorytety. Trzecim, niezwykle istotnym obszarem jest higiena zarządzania. To często największe wyzwanie w firmach rodzinnych, gdzie silne są zależności i tradycje. Dopiero przy uporządkowanej strukturze decyzyjnej możliwe jest realne dzielenie się odpowiedzialnością w ramach rodziny oraz z menedżerami zewnętrznymi.

Firmy rodzinne nie budują relacji transakcyjnych – one budują relacje pokoleniowe. To właśnie stabilność personalna, obecność tych samych liderów przez lata, a także konsekwentne pielęgnowanie kultury organizacyjnej sprawiają, że interesariusze postrzegają je jako bardziej przewidywalne, odpowiedzialne i godne zaufania. Zaufanie nie jest efektem ubocznym rodzinnego charakteru firmy – jest jego rdzeniem. To ono pozwala firmom rodzinnym przetrwać kryzysy, utrzymać lojalność klientów i przyciągać pracowników, którzy wyznają te same wartości. W świecie, gdzie zmienność stała się normą, zaufanie jest aktywem stabilności.

Sukcesja menedżerska nabiera nowego znaczenia. Nie chodzi już wyłącznie o przekazanie sterów kolejnemu pokoleniu, ale o świadome wprowadzenie do kadry zarządczej osób, które wniosą kompetencje niezbędne do rozwoju, również spoza rodziny (...) otwarcie się na zewnętrznych menedżerów wciąż jest wyzwaniem, ale nie jest już postrzegane jako utrata kontroli – to inwestycja w przyszłość. Włączenie ekspertów z doświadczeniem w nowych obszarach, pozwala firmie rodzinnej zachować tożsamość, a jednocześnie wzmocnić odporność i zdolność do rozwoju w długiej perspektywie.

Jako trzecie pokolenie w Pol-Inowex doskonale wiem, że sukcesja to proces wieloetapowy – wymagający czasu, zaangażowania i ogromnej pokory wobec wiedzy poprzednich pokoleń. Razem z bratem ciotecznym, Janem Świderkiem, od kilku lat przechodziliśmy przez różne stanowiska i działy, ucząc się firmy „od środka”. Po drodze były sukcesy, były też błędy… ale każdy z nich okazał się lekcją, która ukształtowała nas jako liderów. Uważam, że taka droga jest najlepszą podstawą do budowania profesjonalizmu, prawdziwego zrozumienia organizacji i trwałych relacji z ludźmi, którzy współtworzą jej sukces. Dała nam ona głębokie spojrzenie na to, jak funkcjonuje firma, oraz naturalny szacunek wśród wieloletniej kadry. A to wyjątkowy obszar – bo nasi pracownicy to prawdziwi długodystansowcy. Wielu z nich jest z nami od ponad 20 lat. To oni są dla nas najważniejszym sprawdzianem kompetencji i dojrzałości jako kolejnego pokolenia.

(...) Mamy do czynienia z pierwszą falą sukcesji w polskiej gospodarce, co sprawia że trudno sobie wyobrazić, jak wiele proces planowania sukcesji może wnieść do rodziny i biznesu. Począwszy od szybszego rozwoju biznesu dzięki zaangażowaniu większego grona członków rodziny, przez zaangażowanie, pasję i rozwój kolejnego pokolenia, po lepsze relacje, oparte na otwartej komunikacji i wzajemnym zrozumieniu – nie obciążone sprawami, które od dawna wymagały rozstrzygnięcia. To podczas rozmów o planowaniu sukcesji często podejmowane są decyzje o nowych kierunkach rozwoju biznesu, o zmianach w ścieżce kariery sukcesorów, o bliższej komunikacji i współpracy rodziny (...) Rodziny biznesowe, które posiadają procedury ładu rodzinnego szybciej podejmują decyzje, skuteczniej przechodzą zmiany pokoleniowe i są lepiej przygotowane na sytuacje kryzysowe. To inwestycja w stabilność, konkurencyjność i ciągłość biznesu rodzinnego.

Coraz częściej mówimy o rodzinach biznesowych, a nie pojedynczych firmach i to określenie dobrze oddaje naszą drogę. Wraz z rozwojem A&A następowała naturalna dywersyfikacja: różne sektory, różne spółki i jasno zdefiniowane role członków rodziny. Każde z nas odpowiada za odrębny obszar operacyjny, przy jednoczesnym wspólnym podejmowaniu decyzji strategicznych, co pozwala łączyć przedsiębiorczość kolejnych pokoleń z ładem właścicielskim i długofalową wizją rozwoju.

W ostatnich latach przeszliśmy istotną dywersyfikację działalności i weszliśmy w zupełnie nowe obszary biznesowe. Zrealizowaliśmy inwestycje na rynku nieruchomości – zarówno komercyjnych: biurowych, przemysłowo‑magazynowych, jak również deweloperskich, obejmujących projekty mieszkaniowe. Kolejnym krokiem były inwestycje w spółki handlowe działające na rynkach B2B, B2C oraz w obszarze e‑commerce. Dywersyfikacja inwestycji objęła także rynki poza granicami Polski (...) Firma Max Fund Capital powstała jako naturalny efekt profesjonalizacji struktury, uporządkowania portfela inwestycji oraz stworzenia nadrzędnej „czapki” nad rozwijającymi się spółkami. Dziś działamy jako rodzina biznesowa, łącząc perspektywę właścicielską z profesjonalnym podejściem do zarządzania. Stworzyliśmy też Family Office, które łączy zadania związane z rozwojem biznesu oraz nadzorem właścicielskim.

Od momentu wejścia w życie przepisów ustawy o fundacji rodzinnej w maju 2023 r., instytucja ta cieszy się w Polsce ogromnym zainteresowaniem. W ciągu ponad 2,5 roku funkcjonowania, ponad 5 tysięcy przedsiębiorców skorzystało z tej struktury dedykowanej do planowania sukcesji. Fundacja rodzinna jest obecnie jedynym narzędziem w wachlarzu krajowych rozwiązań, które pozwala na jednoczesne zabezpieczenie przyszłości firmy rodzinnej i jej wielopokoleniowego trwania oraz na zagwarantowanie bezpieczeństwa, w tym ekonomicznego, członków rodziny, nawet tych, którzy nie są aktywnie zaangażowani w biznes.