Jak istotna jest płynność finansowa: pięć sposobów na ochronę gotówki

Na przestrzeni ostatnich dwudziestu lat świat zmagał się z wieloma poważnymi kryzysami gospodarczymi. W przypadku bieżącego kryzysu - spowodowanego pandemią COVID-19, można powiedzieć, że po pierwszej, wiosennej fali, firmy posiadają już pewien zakres wiedzy, czego mogą się spodziewać i czego potrzebują, aby odzyskać w najbliższym czasie dobrą kondycję.

Mimo to wciąż trzeba mieć z tyłu głowy potencjalne zagrożenia. Organizacje powinny zwrócić szczególną uwagę na cztery kluczowe obszary w nadchodzących miesiącach - operacje, płynność i gotówka, zarządzanie relacjami z interesariuszami i opcje strategiczne. Można je porównać do opon samochodowych - wszystkie cztery muszą być w jak najlepszym stanie, żeby móc odbyć podróż. Jeżeli jedna z nich złapie gumę, katastrofą jest niemal nieunikniona.

Porozmawiajmy więc o gotówce

W procesie wychodzenia z kryzysu korzystne dla firm mogą wydawać się takie działania, jak redukcja kosztów i podejmowanie pewnych decyzji strategicznych, takich jak sprzedaż części biznesu. Przy wszystkich ważnych wyzwaniach związanych z kryzysem i wychodzeniem z niego, łatwo można ulec iluzji, że przepływy gotówki nie wymagają specjalnej uwagi. W następstwie globalnego kryzysu finansowego i regionalnych kryzysów zdrowotnych, wiele firm zdało sobie sprawę z konieczności podwojenia wysiłków przy zarządzaniu płynnością, lecz mimo to ich działania zostały podjęte zbyt późno. W obecnej sytuacji trudno jest przewidzieć opóźnienie, z jakim przepływy gotówki przekładają się na rachunek zysków i strat. Krótko mówiąc, nie mamy pojęcia, jak i kiedy klienci ponownie zaczną wydawać pieniądze i wiele firm, szczególnie w szeroko rozumianej branży turystyczno-rekreacyjnej, wychodzi z poziomu przychodów równego praktycznie zeru. Poziom wydatków ponoszonych przez klientów może nie wrócić do tego sprzed COVID przez miesiące, a nawet i lata, jeśli po drodze nastąpi jeszcze kilka lockdownów.

Innymi słowy, wpływy gotówkowe są praktycznie niemożliwe do przewidzenia. Wiemy natomiast, że mnóstwo gotówki będzie płynęło w odwrotnym kierunku. Aby przeciwdziałać gospodarczym skutkom COVID-19, od wiosny 2020 r. w życie zaczął wchodzić pakiet pomocowy przygotowany przez rząd, tzw Tarcza Antykryzysowa. Szacuje się, że wartość wsparcia oferowanego w ramach Tarczy Antykryzysowej i Tarczy Finansowej wyniesie ponad 312 mld zł. Elementami rządowego wsparcia są również m.in. ustawa o udzielaniu pomocy publicznej w celu ratowania lub restrukturyzacji przedsiębiorców oraz ustawa o zmianie ustawy o systemie instytucji rozwoju (PFR).

Wiele firm zgłosiło się również do programów zawieszenia spłat kredytów. Kiedyś jednak trzeba będzie je spłacić. 

Stało się jasne, że jeśli firmy chcą dalszego wsparcia, to będą musiały wykazać, że w organizacji zrobiono absolutnie wszystko, żeby utrzymać płynność. W nadchodzących miesiącach gotówka oznacza więc dla nich „być albo nie być”.

Mając to na uwadze, przedstawiamy kluczowe rekomendacje służące ochronie płynności:

  • Gotówka musi stać się priorytetem dla każdego pracownika w firmie. Każdego dnia o każdej godzinie pracownicy w różnych działach firmy podejmują decyzje, mające bezpośrednio przełożenie na gotówkę i płynność finansową organizacji. Dokonywane są płatności i sporządzane umowy, które przesądzają o tym, kiedy gotówka wypłynie z firmy, zgodnie z terminem płatności. Niektóre z tych czynności mogą przyczynić się do obniżenia płynności (przykładowo, jeśli priorytetem w przypadku zamówień będzie cena, a nie przepływ gotówki). Kluczowe jest, aby osoby podejmujące tego rodzaju decyzje rozumiały wagę utrzymania płynności. 

  • Spróbuj powstrzymać wypływ gotówki u źródła. W którym miejscu gotówka opuszcza firmę i jakie są alternatywne możliwości? Czy dodatki dla pracowników wypłacane są w gotówce i czy istnieje inna możliwość? Czy można zmodyfikować sposób opłacania składek emerytalnych? Dokładne zaplanowanie wypływu gotówki w czasie powinno być kluczowym elementem negocjacji każdego kontraktu. Nikt w organizacji nie powinien decydować się na wydatki, które nie są absolutnie niezbędne.

  • Zaangażuj więcej osób w prognozowanie przepływów gotówkowych. Prognozowanie przepływu gotówki nie powinno mieć miejsca tylko w dziale finansowym, ponieważ wiele osób w ramach organizacji podejmuje decyzje, które mają wpływ na gotówkę W związku z tym prognozowanie przepływów powinno mieć charakter oddolny i obejmować wszystkie stanowiska, w ramach których pracownicy podejmują decyzje związane z gotówką.

  • Myśl nieszablonowo, kiedy obmyślasz scenariusz postępowania. Nie ma czegoś takiego, jak „typowa firma”. Nawet w ramach danych sektorów poszczególne organizacje mają bardzo różne scenariusze wychodzenia z post-pandemicznego kryzysu i trzeba to uwzględnić przygotowując plan działania. W trakcie testowania scenariuszy należy wziąć pod uwagę, jak bardzo zmieniły się nasze zachowania w czasie pandemii COVID-19. Przykładowo, wiele firm podejmowało decyzję, któremu dostawcy zapłacić w pierwszej kolejności, kierując się przesłankami etycznymi, czyli np. dokonywanie płatności podmiotom najbardziej dotkniętym skutkami kryzysu. 

  • Dowiedz się więcej o różnych możliwych opcjach w zarządzaniu gotówką, takich jak odroczenie zapłaty podatku, zarządzanie relacjami z wierzycielem, optymalizacja kapitału obrotowego oraz namierzenie zablokowanej gotówki, zarządzanie płatnościami na rzecz dostawców, prognozowanie dostaw, zarządzanie rezerwami, czy też cash pooling. 

Zbudowanie kultury świadomej roli gotówki to coś więcej niż traktowanie gotówki jako miary - takie podejście musi przeniknąć całą organizację, tak aby każdy podejmował decyzje, mając na uwadze przede wszystkim utrzymanie płynności. Pozwoli to każdej firmie łatwiej przejść przez wyzwania związane z kryzysem.

 

Skontaktuj się z nami

Paweł Dżurak

Paweł Dżurak

Partner, PwC Polska

Tel.: +48 502 184 697

Krzysztof Felker

Krzysztof Felker

Wicedyrektor, PwC Polska

Tel.: +48 519 504 153

Obserwuj nas