{{item.videoDuration}}
{{item.title}}
{{item.text}}
{{item.videoDuration}}
{{item.text}}
Pandemia covid-19 oraz jej reperkusje przyniosły wiele czynników, z którymi przyszło zmierzyć się przedsiębiorcom. Wśród nich wymienić możemy inflację, rozchwiany łańcuch dostaw czy też zmianę nawyków konsumenckich. Dynamiczna sytuacja na rynku zmusza zatem przedsiębiorstwa do podejmowania działań mających na celu dostosowanie działalności do aktualnych potrzeb, jednocześnie zachowując zdolności osiągania wcześniej postawionych celów strategicznych.
Trendy
Inflacja w Polsce pod koniec roku 2021 osiągnęła poziom 9,3%1, a początek 2022 podtrzymał tą dynamikę na poziomie powyżej 9%2. Spowodowało to wzrost cen surowców i półproduktów, a zatem wzrost kosztów produkcji. Zaistniała sytuacja , w naturalny sposób, doprowadziła do uruchomienia procesu rewizji strategii cenowych, gdzie pokusa do podwyższania cen konfrontowana była z ryzykiem dłuższej perspektywy czasowej.
W związku z przerwanymi łańcuchami dostaw można było przez ostatnie lata zaobserwować zmniejszenie lub zaprzestanie produkcji. Koszty pracy w takich sytuacjach wydają się być możliwe do zniwelowania poprzez zmniejszenie liczby pracowników. W krótkim okresie takie podejście pozwala zarządzić wynikiem P/L, w długim jednak powoduje ryzyko m.in. niedoboru kompetencji. Trudno jest na nowo znaleźć lub przywrócić poprzednie kompetencje. Pracownicy również elastycznie działają na rynku pracy i często znajdują swoje miejsce w innym sektorze lub, co gorsza, u konkurencji. O ile kadra wykonująca zadania proste jest łatwiejsza do odtworzenia, o tyle większym ciosem dla przyszłości firmy jest utrata pracownika z eksperckimi kompetencjami. Dodatkowo przerwane łańcuchy dostaw obniżyły stany magazynowe, a przez to wpłynęły negatywnie na płynność operacyjną.
W ostatnich dniach dodatkową komplikacją dla płynności łańcucha dostaw jest konflikt rosyjsko-ukraiński. Sankcje nałożone na Rosję dotykają bezpośrednio nie tylko producentów operujących na tamtejszym rynku (braki dostaw, trudności w transporcie), ale również podmioty, które z nimi współpracowały oraz które eksportowały swoje towary na tamtejszy rynek. Ponadto konflikt przyniósł niepewność co do dalszego kształtowania się zachowań konsumenckich.
- Czy w obecnej sytuacji zaobserwujemy wzmożone gromadzenie oszczędności?
- Które kategorie odnotują nagły wzrost popytu?
Ostatnie dni pokazały ogromne zapotrzebowanie na niektóre produkty jednak zdecydowanie nie jest to wzrost, który można było zaobserwować we wszystkich kategoriach produktowych na rynku. Nie wiemy też jak długo ten punktowy wzrost popytu się utrzyma.
Jak definiować cele
Zarządzając w tak dynamicznie zmieniającym się otoczeniu, producenci stawiają sobie jako cele minimalizowanie wpływu negatywnych efektów oraz podtrzymanie sprawności operacyjnej. To pierwsze obejmuje m. in. działania na rzecz redukcji kosztów oraz dywersyfikację dostawców.
Redukcja kosztów może obejmować działania product value engineering3 czy automatyzację i digitalizację łańcucha dostaw. To pierwsze pozwala np. na zmianę receptury w wyniku czego możliwe jest wykorzystanie tańszych substytucyjnych surowców. Z kolei automatyzacja i digitalizacja procesu produkcji pozwala zarówno na optymalizację procesu oraz zmniejszenie wpływu czynnika ludzkiego.
Jednak przy spełnianiu powyższych celów należy mieć również na uwadze zapewnienie przedsiębiorstwu sprawności operacyjnej do skorzystania z potencjalnie nadarzającej się okazji dalszego wzrostu. Innymi słowy, warto przy rozpatrywaniu inicjatyw optymalizujących działanie przedsiębiorstwa rozważać równocześnie potencjalne działania na rzecz jego rozwoju. Ważnym jest, aby przy bliskiej obserwacji stanu firmy nie stracić z horyzontu sytuacji jej otoczenia np. pojawiających się nisz rynkowych czy możliwych do podjęcia M&A.
Nienajlepsze scenariusze / na co warto uważać
W dynamicznie zmieniającej się sytuacji nietrudno jest wpaść w pułapkę podejmowania działań, które w krótkim okresie znacząco poprawiają wskaźniki biznesowe przedsiębiorstwa. Jednak skupienie się na takiej perspektywie może prowadzić do przeoczenia długoterminowych efektów tych działań bądź potencjalnych możliwości rozwoju przedsiębiorstwa. W tym kontekście ryzykownym jest skupienie się na jednej perspektywie jak na przykład podwyższanie cen w związku z inflacją celem poprawy marżowości. Mogłoby to doprowadzić do odpływu konsumentów w dłuższej perspektywie czasowej. Tak samo ryzykownym jest wcześniej już wspomniane obniżanie kosztów poprzez zredukowanie liczby etatów; przy nagłej potrzebie wzrostu sił produkcyjnych scenariusz taki może znacząco ograniczyć wykorzystanie nadarzającej się szansy.
W perspektywie miesiąca czy kwartału takie działania mogą dawać efekt widoczny we wskaźnikach, jednak na w dłuższym okresie mogą spowodować utratę potencjału operacyjnego poprzez np. zwrócenie się klientów do tańszej konkurencji (w efekcie możliwa jest utrata udziału w rynku) czy też utratę kompetencji (w efekcie zwolnień spowodowanych tymczasowym zmniejszeniem zapotrzebowania na siłę produkcyjną).
Powyższe przykłady scenariuszy pokazują, że krótkowzroczne rozwiązania mogą doprowadzić do ukrócenia możliwości operacyjnych. Świeżym spojrzeniem jest uwzględnianie w działaniach wykorzystywania trudnej sytuacji na rynku w celu szukania przestrzeni na rozwój. Jednak w tym przypadku niezbędne są zarówno moce produkcyjne, kompetencje pracowników jak i odbiorcy na rynku.
Jakie kroki warto podjąć
Mając na celu osiągnięcie efektu zarówno w krótkiej, jak i długiej perspektywie warto jest z uwagą dobierać działania kształtujące kondycję przedsiębiorstwa. Polityka cenowa kształtuje poziom przychodów, więc warto użyć jej jako narzędzia do poprawy kondycji firmy, jednak w takim wymiarze, który podwyższa przychód, ale jednocześnie nie jest na tyle agresywny żeby skierować klientów do konkurencji. Na poziom kosztów z kolei wpływ może mieć restrukturyzacja jako część Programu Budowania Wartości. W odróżnieniu od krótkowzrocznych zmian w celu zmniejszenia kosztów takich jak redukcja etatów, restrukturyzacja obejmuje szerszy zakres analiz. Jej celem jest zbudowanie efektywnie działającego zespołu, w którym podział ról i zadań daje efekt poprawy kondycji i efektywności firmy w długim okresie. Jako liderzy doradztwa wielokrotnie zweryfikowaliśmy nasze kompetencje w zakresie Programu Budowania Wartości, który obejmuje również pozycjonowanie strategiczne, optymalizację zasobów oraz zarządzanie efektywnością.
Niezależnie od stabilności otoczenia, przedsiębiorstwa powinny monitorować poziom efektywności. Im wyższy poziom efektywności tym większy potencjał znalezienia dodatkowych oszczędności co w efekcie otwiera ścieżki do dodatkowych inicjatyw rozwojowych. Zgromadzenie kapitału wynikającego z oszczędności, może następnie przysłużyć się do zrealizowania działań M&A bądź wejścia w nisze rynkowe. Dokładna analiza efektywności może być tym bardziej ważna w okresach destabilizacji otoczenia rynkowego, że jest to czas gdzie może pojawić się wiele nieoczywistych ścieżek rozwoju – warto być przygotowanym do ich podjęcia.
Aby nie tylko stać się, ale również utrzymać pozycję lidera warto w trudniejszych czasach dbać nie tylko o cele P&L, ale również wykorzystać pojawiające się okazje do dalszego rozwoju. Droga do takiego podejścia nie jest oczywista, ale staje się dużo bardziej przejrzysta dzięki takim narzędziom jak Program Budowania Wartości, który pozwala ocenić możliwości oraz znaleźć drogę do ich realizacji.
Źródła i objaśnienia:
1. GUS
2. GUS
3. Product value engineering - podejście do zapewnienia niezbędnych funkcji w produkcie przy najniższych kosztach dzięki zastępowaniu materiałów i metod mniej kosztownymi alternatywami, bez utraty funkcjonalności
{{filterContent.facetedTitle}}
{{contentList.loadingText}}
{{contentList.loadingText}}
Skontaktuj się z nami
Obserwuj nas
