Strategia “Jak” - Łańcuch dostaw źródłem przewagi konkurencyjnej

„Nigdy nie mów ludziom jak mają wykonywać swoje obowiązki, powiedz im co mają zrobić, a oni zaskoczą cię swoją pomysłowością”, napisał niegdyś w „War As I Knew It” generał Patton. To ciekawe stwierdzenie bywa czasem wykorzystywane w procesach pracy nad strategią aby skoncentrować proces analityczny na odpowiedzi na pytanie „co powinniśmy robić?”. Naszym zdaniem obecnie, coraz bardziej istotna staje się również odpowiedź na pytanie „jak powinniśmy spełniać potrzeby klientów?” i jest zdecydowanie kwestią której nie należy pomijać.

Przedsiębiorstwa działające w łańcuchu handlu detalicznego konkurują ze sobą na wielu płaszczyznach w zakresie tego, „co robią”. Rozwój narzędzi zarządzania w różnych obszarach powoduje, że coraz więcej stosowanych praktyk staje się standardem. Rosnący udział sprzedaży online oznacza, że łatwiej można porównać ceny i zarządzać pricing’iem. Zarządzanie asortymentem, dystrybucją numeryczną czy też widocznością produktów w różnych kategoriach na półkach sklepowych stają się powoli standardem, który dostrzegają i wykorzystują wszyscy. Dlatego naszym zdaniem wyczerpywanie z czasem źródeł przewagi w powyższych obszarach spowoduje, że kolejnym obszarem w którym producenci, hurtownicy i detaliści będą poszukiwali przewagi konkurencyjnej staje się łańcuch dostaw. I dlatego też pytanie „Jak obsługujemy naszych klientów” ogromnie zyska na znaczeniu.

Wyniki analizy PwC dla IATA opublikowane 14 października 2020 roku wskazują również na czynniki które spowodowały ogromną liczbę przesunięć w przepływach towarów w gospodarkach. Po pierwsze, przepływy długoterminowo kształtowane są przez wzrost gospodarczy, niedobór kadr, reorganizacje transportu międzynarodowego w UE z uwagi na przepisy pakietu mobilności UE, digitalizację i industrializację transportu. Po drugie, wymogi dystansowania, ograniczenia w poruszaniu i inne działania wdrażane przez rządy w reakcji na pandemię COVID-19, jeszcze przyspieszyły procesy automatyzacji i przesuwania centrów dystrybucyjnych bliżej klientów (przesunięcie globalnych łańcuchów dostaw w stronę regionalnych aby być w stanie odpowiedzieć na lokalny popyt). Po trzecie, z uwagi na zmiany stylu życia przesunęły się też kanały którymi podróżują towary – w 2020 roku nastąpił bardzo dynamiczny wzrost udziału handlu online w całkowitym handlu detalicznym, co pociągnęło za sobą wzrosty wolumenów obsługiwanych przez spółki kurierskie (wg badań PwC wolumeny te urosły w Polsce o 35% między rokiem 2019 i 2020). Równocześnie, zahamowanie w niektórych branżach jak np. w motoryzacyjnej spowodowały zmniejszenie przepływów u niektórych operatorów transportowych funkcjonujących w formułach LTL czy JIT.

W tak dynamicznie zmieniającym się otoczeniu, coraz bardziej istotne staje się to „jak” odpowiadamy na popyt i istnieje też wiele różnych podejść do tego zagadnienia (rys. 1).

Rysunek 1. Pięć typowych podejść do propozycji łańcucha dostaw w wymiarze innowacji i responsywności

lancuch dostaw retail

Źródło: Analiza PwC.

Przedsiębiorstwa mogą analizować swoją działalność w dwóch wymiarach  - z perspektywy responsywności i innowacyjności swojego łańcucha dostaw – począwszy od koncentracji na optymalizacji kosztowej, przy prostym produkcie i niezbyt wysokiej responsywności, poprzez maksymalizację pokrycia klientów (konsumentów) i dostępności dla konsumentów, aż po bycie liderem w zarządzaniu procesami, a nawet liderem w zarządzaniu doświadczeniami konsumentów i innowacyjności. Przykładem lidera dostępności dla konsumentów mogą być np. globalni producenci napojów jak Coca Cola i PepsiCo, których produkty można znaleźć w niewielkiej odległości od większości mieszkańców kuli ziemskiej, ale przedstawione powyżej spektrum daje wiele odmiennych możliwości.

Przykłady naszych klientów pokazują, że praca z łańcuchem dostaw pozwala osiągać realne efekty, od obniżenia kosztów logistycznych o 8-12% dzięki dopasowaniu zasobów, automatyzacji procesów i optymalizacji przepływów w dystrybucji, poprzez poprawę zadowolenia klienta, aż po osiągnięcie dwucyfrowego wzrostu przychodów dzięki zapewnieniu lepszej dostępności produktów dla klientów. Tak duże efekty coraz trudniej jest osiągać bez uwzględnienia perspektywy łańcucha dostaw w strategii.

Pozycjonowanie w zakresie obsługi to jednak nie tylko rozważania w wymiarze koszt vs. innowacyjność i elastyczność. Analizując właściwe podejście do zarządzania łańcuchem dostaw należy wyjść od strategii i jej wymiarów:

  • W perspektywie finansowej można zacząć od określenia, jaką powinniśmy przyjąć rolę w łańcuchu wartości – czy lepsze marże możemy osiągnąć będąc producentem, dystrybutorem, czy detalistą, a może częściowo integrując te etapy bądź rozwijając sprzedaż online?

  • W perspektywie potrzeb klienta, warto spojrzeć na propozycję wartości dla klientów w wymiarach innowacji, kosztu, obsługi, doświadczeń zakupowych, wizerunku marki i jakości.

  • W perspektywie procesów, strategia rzutuje na to jak powinny funkcjonować i być wzajemnie synchronizowane procesy End-To-End w łańcuchu dostaw – zarządzanie nimi jest niezbędne dla dostarczenia obiecywanej wartości.

  • W perspektywie rozwoju zdolności i zasobów, przełożenie strategii na łańcuch dostaw wskaże, jakie aktywa i współpraca z jakimi podmiotami będą dla nas niezbędne dla działania w wybranym modelu.

Skoro dużo można osiągnąć i jest wiele dróg do osiągnięcia sukcesu, pozostaje pytanie „jak zacząć”. Niektórzy mogliby powiedzieć, że digitalizacja czy też wdrażanie np. rozwiązań wieży kontrolnej 4PL (4PL Control Tower) może być rozwiązaniem dla wszystkich problemów łańcucha dostaw. Nic bardziej mylnego – przygotowując działania w wymiarze łańcucha dostaw, jak w każdej strategii trzeba wyjść od celów i określić nie tylko, co można zrobić, ale też przede wszystkim, czego nie powinniśmy robić (szczególnie, że odpowiedź na to drugie pytanie jest trudniejsza). Wychodząc więc od strategii, można zapytać np. „W jaki sposób powinniśmy poprawić realizację zleceń?”, „W jaki sposób mogę zapewnić lepszą widoczność dla klienta w międzynarodowym łańcuchu dostaw?”, „W których punktach łańcucha dostaw mogę oszczędzić?”, „W których obszarach powinniśmy poprawić poziom dostępności towarów / obsługi / świadczenia usług?” albo np. „W jaki sposób zmiany na rynku będą kształtowały nasz przyszły popyt i co to dla nas oznacza?”. Pytań jest wiele, dlatego rozpoczęcie procesu strategicznego od analizowania zmian w łańcuchu dostaw jest niezbędne dla budowania skoncentrowanej przewagi strategicznej. Na koniec, warto pamiętać że praca z łańcuchem dostaw ma w sobie dwa pytania zaczynające się od “Jak”. Pierwsze z nich to “Jak powinniśmy wypełniać potrzeby naszych klientów” a drugie “Jak zorganizować operacje aby dowozić to, co obiecaliśmy”. Myśli spisane przez Generała Patton’a są ponadczasowe: prawdziwym wyzwaniem jest znalezienie dobrej odpowiedzi na to pierwsze zagadnienie i pozostawienie przestrzeni kreatywności naszych ludzi, aby znaleźli odpowiedź również na to drugie.

Skontaktuj się z nami

Maciej Starzyk

Maciej Starzyk

Wicedyrektor, PwC Polska

Tel.: +48 519 507 581

Krzysztof Badowski

Krzysztof Badowski

Partner, PwC Polska

Tel.: +48 608 333 277

Obserwuj nas